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绩效管理落地四步曲主讲：闫涛浮空内心来学习方有一片圆满心领导力发展专家---闫涛资深行动学习专家领导力发展专家人力资源管理专家高级催化师法律硕士人力资源开发博士国家人力资源高级管理师资格认证考试资深讲师找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台课程目标目标Ⅰ：绩效管理的基本理念目标Ⅱ：绩效计划的制定目标Ⅲ：绩效辅导目标Ⅳ：绩效反馈沟通目标Ⅴ：绩效结果的运用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台一、绩效管理的基本理念要求：讨论：绩效管理是什么?1、组内达成共识2、选择一名组员进行分享绩效的一般定义“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程什么是管理“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”——彼得·德鲁克•管理是协调人力、物力、财力等资源以达到组织的目标。从管理的作用来看•管理是计划、组织、领导和控制。从管理的过程来看PDCAA--改正再执行P计划D--执行C--检查A--改正再执行P计划D--执行A--改正再执行P计划D--执行C--检查组织实施计划控制协调平衡绩效管理的本质引领利润做成老板：这人力资源部是怎么搞的！中层经理：都怪人事部不配合HR人力资源部—冤枉啊！！！头脑风暴法演练讨论：企业中绩效管理存在的主要问题是什么？书写卡片（白板笔）静默3分钟依次分享增加讨论规则（每个人都发言、先听后说，不质疑不批评，视不同意见为学习的机会）绩效管理主要问题绩效计划与企业战略脱节1绩效管理指标缺乏侧重点2绩效管理模块与人力资源系统其他模块脱节3对绩效辅导的重要性缺乏认识，业务主管不重视4忽视员工的参与5缺乏绩效反馈615绩效管理现状及产生原因成为管理的鸡肋认认真真走形式混淆绩效管理与绩效考核员工绩效管理是为惩罚或奖励缺乏有效的沟通员工参与度低绩效管理的前提清晰而一致的战略组织结构合理、部门岗位职责明确（工作分析）决策层的高度重视简单的、易记的体系基于事实而非观点绩效管理中的角色分工►1、企业领导喊落实►2、人力资源唱主角►3、部门主管重平衡►4、员工年底到处跑18绩效计划指标标准目标二、绩效计划的制定绩效计划制定流程•第一步，全员绩效基础理念培训•第二步，诠释企业的发展目标•第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标•第四步，员工为自己制定绩效计划草案•第五步，经理人审核员工制定的绩效计划•第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通•第七步，经理人与员工就绩效计划(指标+标准)达成共识•第八步，经理人协助员工制定具体行动计划•第九步，最终形成绩效协议书，双方签字认可目标的制订SMART原则：S-specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的;M-measurable：目标要可衡量，要量化;A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T-timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成如何分解绩效指标？4种方法：1.职位说明书2.头脑风暴法3.鱼骨图4.战略地图（平衡积分卡）职位说明书找指标优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意点1、与工作职责直接相关;2、容易理解与操作；3、指标与指标的关联性不强；1、相对静态文件;2、无法反映经营计划的变化;3、与战略的关联度差；与战略关联度不大的基层的员工;1、中高层管理干部；2、职责变化频繁职位；1、明确组织结构；2、梳理作业流程；3、编制职位说明书；4、从职责中找指标；1、职位管理明确；2、组织结构设置因战略而变化而不是因为人而变化；3、职责比较均衡（不会有因为能力不同而不同的职责）；某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；头脑风暴法演练讨论：企业中绩效管理存在的主要问题是什么？书写卡片（白板笔）静默3分钟依次分享增加讨论规则（每个人都发言、先听后说，不质疑不批评，视不同意见为学习的机会）思考两次讨论之间的区别头脑风暴法运用的规则每个人都发言一次只有一个人发言先听后说不质疑、不批评视不同意见为学习的机会为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图鱼骨图是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。治病的行动策略控制烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作鱼骨图运用方法首先明确鱼头——把目标明确地摆出来；将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中；鱼刺之间在同一个逻辑层面上；小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。如何找到“鱼刺”要做到什么？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了1、关键成果电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率如何找到“鱼刺”我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。2、短板案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。如何找到“鱼刺”怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。3、关键策略如何找到“鱼刺”我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好哪几个方面的事，我们就成功了。4.工作板块工作板块（任务罗列）型招聘绩效人力资源平台薪酬打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制网络招聘同行业薪酬信息收集鱼骨图所用的表格——因素寻找表四个角度分析解释因素指标成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？战略地图企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到09年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。10年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要再创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。战略地图股东价值财务顾客内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设市场研究产能利用加强售后服务海外市场销售增长客户变革第一板块、财务为了持续经营，我们的目的是什么？经营一年的直接成果是什么？假如什么都没有，我们第一需要的是什么？第二版块、顾客满意怎么使客户满意？从我们的角度，如何达到目的？我们刚起步时，是什么拉动的？现在是什么拉动的？企业成倍速地增长了，原因在哪里？第三版块、内部流程最能支持第二版块的内容是什么？我们今年要实现最大目标将突出什么？从公司角度，我们要怎么做？第四版块、学习创新我们未来能够维持优势吗？支持企业未来成功的因素是什么？我们今年要为这些因素的获得做些什么？战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生