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项目操作和模块化回顾孤岛求生、七巧板基地版道具：三座岛（固定或移动木箱，盲、哑人之间还加一座小岛）；两块木板；三个岛的任务书；两个鸡蛋；两张A4纸；四根筷子；一段胶带；眼罩；网球或羽毛球两个；桶一个。2.外训版道具：三座岛用绳圈或PVC管围成；木板用泡沫垫代替（6-8块）；外训版任务书（哑人岛不一样）；其他道具同上。分组：避免现实工作中领导者分到珍珠岛，可以去盲人岛。避免回顾中领导者的颜面问题和换位思考。女士不要多的分到哑巴岛，考虑到搬板子的问题。聪明人分到哑人和盲人岛，考虑项目的障碍问题。2.带人：先带盲人岛，给他们对环境开始就一种迷茫感（但注意安全），再带哑人岛，最后带珍珠岛。3.布置：简短明了，但要在开始时告诉他们项目的经典及重要性，让他们有所期待，更加投入的参与其中。4.安全监控：重点关注盲人的行为是否有隐患，哑人搬板子时的安全隐患，过桥时的安全隐患。在相对静态时记录各岛的行为、语言记录。项目开始后三个岛表现不一样，盲人岛一头雾水，或休息等待或内部小声讨论状况和对策。哑人、珍珠岛看任务书后，哑人一般急于搬板或迷惑，珍珠岛基本上埋头包鸡蛋。2.前中期盲人尝试呼救，但得不到有效回馈；哑人有意帮助，但沟通不畅，有些可能尝试和珍珠岛求援，但效果甚微；珍珠岛有意无意感知两个岛的问题，但也无法提出有效的解决方法或置之不理。3.往往哑人第一个发现可以下水。表现为哑人直接下水，或怂恿珍珠岛下水。4.盲人岛对上岛的人持怀疑态度或被动的听从指挥，5.最后完成集中任务后还在珍珠岛集体做鸡蛋和算术题。开始分组坐好（方便以组为单位发言）2.各组谈项目的直接感受（简单点评）3.让各组读任务书（信息整合、明确目标）4.过程回放（培训师记录学员的经典语言和行为，让所有人大概对整个过程有一定的了解，还可以调节一下气氛）5.第二轮提问（各个小组的心情阐述，各小组哪方面能力的要求，更好实现目标的方法）6.引入组织的三个层级关系，并对号入座，说明原因7.层级的心态分析，相关的理论8.项目的核心的目的（总结）盲人岛（基层）的特点表现：茫然、无助、信息闭塞、消极、猜测、重复机械劳动、意识不到自己工作的价值，很少得到积极正面的反馈。能力要求：积极主动（主动求救、主动将信息上传、积极想办法、积极配合），技能（工作技能、学习能力）对他们的工作方法：充分信息共享、让他们明确目标和方向、让他们意识到自己的工作价值，及时给与反馈和评价、多给与指导和培训，帮助技能和意识的提升。价值体现：做好自己的工作并能主动帮助他人。哑人岛（中层）的特点表现：干着急、有苦不能说、工作任务重，很难被理解、能力要求：沟通能力（上传下达）、解决问题的能力，对他们的工作方法：多沟通、多理解，并给予支持，充分信任并放权，鼓励尝试不同的管理手段和方法，敢于创新.价值体现：解决问题，提高组织绩效。珍珠岛（高层）的特点表现：目标不清、忙碌、喜欢做具体的事、容易被干扰。能力要求：决策能力、逻辑思维能力、共启愿景。对他们的工作方法：考虑问题从大局出发，要事第一，不要拘泥于小节，提高员工的归属感和帮助他们进行职业生涯规划，建立共同的价值观，帮助员工实现他们的价值从而体现自己的价值。项目学员很轻松的成功怎么办？项目一般来讲，学员失败了，培训师相对能更好的回顾，他们可以有更深的反思，培训师也可以根据他们的问题进行引导和分析。但一旦有团队很顺利的完成任务后，相对就没那么多感受了。解决方法：1.鼓励学员取得好的成绩，一起找到他们的优势在哪里。2.如果有哪些地方有提高的话，我们的绩效会更高？3.反案例引导。找到这个项目一般团队常出现的问题、现象和他们讨论分析（人喜欢听故事，成功想听失败的案例，失败的想听成功的案例）这样你就可以把团队失败所引发的思考和理论和他们分享。沟通：杰亨利沟通窗开放区盲目区隐藏区未知区杰享利窗模型----以发明人杰瑟夫·卢夫特（JesephZuft）和享利英格拉姆（HarryIngram）的名子命名，是培训专家对沟通风格进行评估与分类时最常使用的模型。该模型的核心是坚信相互理解能够提高知觉的精确性并促进沟通的效果。该模型从两个维度上划分了促进或阻碍人际沟通的个体倾向性：揭示和反馈。“揭示”指的是个体在沟通中坦率公开自己的情感，经历和信息的程度；“反馈”指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。他知他不知你知你不知揭示反馈思维定势、创新思维领导力行为领导力核心:人际关系以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心基础：信誉卓越领导者室内道具：七巧板35块（5套），任务书7套，积分表一张，白板笔若干，椅子若干。2.室外版道具：七巧板35块（5套），任务书7套，积分表一张，白板笔若干，垫子若干。分组：避免现实工作中领导者分到第七组。2.座位为一个中心座位在四周平均的分布六个座位，座位间距离为相邻的人手与手能够够着，可以开始阶段面朝外（在户外可以坐在垫子上，同样的格局）。3.布置：简短明了，但要在开始时告诉他们项目的经典及重要性，让他们有所期待，更加投入的参与其中。4.监控点：记录时间和行为，第七组根据情况可以提前说明是否能移动，注意板子的传递情况，违规现象的处理，熟悉每个图形和任务书，可以大声通报小组的得分情况，制造混乱。项目开始后就开始盲目开始行动，借、换、抢夺资源。2.有人想组织和控制，但没人配合;或有一定的沟通和合作，但不彻底，最终又回到起点。3.信息没有得到很好的共享，只有部分小组达成小组合作，没能将效率最大化。4.领导小组疲于奔命，从而忽略大的方向和目标，或只关注正方形和去协助别人。开始分组坐好（方便以组为单位发言）2.各组谈项目的直接感受（由1-7的顺序）3.让各组读任务书（信息整合、明确目标）4.过程回放（培训师记录学员的经典语言和行为，让所有人大概对整个过程有一定的了解，还可以调节一下气氛）5.第二轮提问，小组可以随机的回答（问题出现哪些问题，如何做的更好）6.引入组织的决策层带领六个部门应该如何配合和工作。（如何成为高效团队）项目回顾中学员会提到的问题一般学员会谈到：开始的时候，任务尚未明确，团队整体目标不明确，就开始行动。没有做好计划。项目进行过程中，团队组织比较混乱。沟通存在问题。各项任务中没有分清轻重缓急。占总分比重最多的正方形的任务没有完成。各组各自为战，缺乏整体协调。资源配置不理想，有的组资源缺乏，有的组资源闲置。等等。博士在《团队沟通障碍》一书中，对于团队沟通障碍进行了分析，她指出，团队沟通障碍分为两个层面，个人与团队。团队层面主要是机制障碍，影响团队沟通效果。团队需要解决的问题：相互信任；建立流程；跨越冲突；达成共识。个人层面主要是沟通技巧不足，影响个体间沟通效果。个人需要解决的问题：沟通心态；表达技巧；倾听技巧；反馈技巧；沟通方式的选择。2.沟通链式•军队•正式组织轮式/星状•工作小组•经理-员工全方位式•非正式组织组织中沟通最常见的三种模式时间节点四个时间节点第一个十分钟，场面混乱，无领导、无计划，资源浪费、得分少。需要解决的：明确目标、确立领导、了解资源、合理计划第二个十分钟:有人站出来，场面开始有些秩序，得分较高，在运营过程中摸索出一些经验需要解决的：运营流程（物流）、资源合理分配时间节点四个时间节点第三个节点：得分很多，效率提高需要解决的问题：知识成果共享、将效率最大化提高，积累企业经验。第四个节点：攻克正方形需要解决的问题：发挥人员作用，提高创新能力，领导大胆授权制定计划（周知大家、以终为始）5.PDCA6.总结4.团队工作流程项目回顾的一种思路针对第七小组。可以用情境领导力、行为领导力来阐述。还可以针对七组任务书来阐述1.领导（意识）2.指挥（能力）3.支持（态度）5.领导力项目回顾的一种思路资源分析基础资源：板、任务书、图纸最容易被忽视的资源：时间、人力资源、积分表6.资源执行力人员流程运营流程战略流程只有将战略、人员、与运营有效地结合，才能决定单位最终的成功。结合的关键则在执行。执行项目回顾的层次与发展趋势一个好的项目回顾一定是结合项目活动中的现象，通过适当的引导，结合理论的模块完成培训主题的目标。在回顾过程中会结合故事、案例、游戏、问题、项目回顾、经典语言等方式提高回顾的层次。、专题课程以及回顾模块的建立（孤岛）2、回顾方式的多样性（前、中、后）3、回顾的经典语言4、回顾的经典问题等等（满意吗？打分，为什么？再做一遍会怎么做？有哪些可以改进的地方、大家认为解决问题的关键点在哪儿等）如果简单跟随学员的思路回顾，观点过于松散，建议尝试在回顾中分组，就具体问题进行讨论。2.可以提前说出回顾点，让队员在指定的范围思考，往往与实际贴合的更加紧密。3.注意室内课程与体验项目的结合。4.提关键问题，不限制回顾要点：开放性漏斗式提问，通过问题引导学员的思路。5.回顾中是分享讨论，共同学习的过程，要运用我们的工作语言，把项目与工作有机的集合起来。培训电话：400-155-8098保持在整个项目和回顾过程中要和学员保持一致的频道，适当的引导，在学员过渡兴奋时，要注意深刻，在沉闷时，要引导气氛活跃。在活动中，与学员进行自然的眼神交流。2.在回顾时关注和注视发言队员；和学员一起坐在回顾圈中，保持视线一致，而产生亲和感。3.如果采用站立的姿势回顾，可以走动和转身，平均分配注意力。避免非漏斗式提问：这是不是和信任有关呢？请你