管理学效应原理

东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。管理学效应原理第一章管理与管理者第一节管理者与组织一、组织（Organization）的定义组织是指一种由人组成的、具有明确组织目标和系统性结构的实体。组织的特征：①由人组成、②明确目标、③系统性结构案例：①流氓团伙与黑手党的区别②班集体是不是组织第一节管理者与组织二、组织存在的三个基本条件1、明确的目标2、有效的沟通3、紧密的协作（1）目标－－农村包围城市◆目标的正确性◆目标的认可性－－梁山泊的旗号◆目标的具体性－－一流企业/万科/共产主义/◆目标的愿景性－－品质创造世界/建设美好家园/建设新中国/沃尔玛的三米微笑宣誓（2）沟通－－批评与自我批评/西方人的桌面争吵◆沟通的原则性◆沟通的方式性－－“谈”恋爱◆沟通的随时性只有沟通才能实现组织目标与个人目标的统一才能实现他人思想与个人思想的统一－－林彪PK彭德怀/包拯PK忠臣/爱的表达◆沟通的平等性－－西方人出门的亲吻/拇指－－中美家长与小孩的沟通（3）协作◆协作的制度性◆协作的责任性－－共军PK国军◆协作的流程性只有协作才能实现组织的合力－－安史之乱的难于平定◆协作的受益性－－流程再造－－国军对红军长征的“围剿”－－华为基本法：胜则…..败则…..家务活的分配三、管理者（Managers）和操作者（Operatives）管理者－－是指挥别人活动的人。作为一个管理者，一定要有下级。操作者－－直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层级高层管理人员决策性工作中层管理人员执行性工作基层管理人员作业性工作高层管理者：(TOP~)是组织的战略管理者，如CEO、CFO、COO、CMO、公司总裁（President）、总经理（GeneralManager）等。对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。提问：为什么不叫总经理、总裁、董事长而叫CEO呢？孙中山－－孙大总统蒋介石－－蒋委员长毛泽东－－毛主席邓小平－－小平胡锦涛－－胡总书记中层管理者：(MIDDLE－)位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。基层管理者：(FIRST-LINE~)通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。讨论：对管理者的进一步解释管理者的概念在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。管理者的素质管理者的身体素质、管理者的心理素质、管理者的品质、管理者的管理道德、管理者的知识结构。第二节管理和管理的职能一、管理的概念什么是管理（Management）？1、孔茨（HaroldKoontz）：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。2、西蒙(HebertSimon）：管理就是决策。决策贯穿管理的全过程，一个组织是由决策者组成的系统。3．法约尔（HenriFayol）：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。4．罗宾斯（StephenP.Robbins）：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。5、管理就是协调组织所有的资源来最有效地实现组织的目标。6、管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以实现组织目标的一种活动。本书的定义管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理含义包含的基本观点：（1）管理的目的是为了实现预期目标。（2）管理的本质是协调。（3）协调必定产生在社会组织之中。（4）协调的中心是人。（5）协调的方法是多样的。二、管理的特征1、管理是科学性和艺术性的统一2、管理是效率和效果的统一3、管理是维持和创新的统一4、管理是理性手段和非理性手段的统一1、管理的科学性和艺术性管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。2、管理的效率与效果效率（Efficiency）：指输入和输出之间的关系，是管理的极其重要的组成部分，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。效果（Effectiveness)：是指目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果，见下图。反馈输入输出外部环境原材料人力资源财物资源技术信息等转化过程产品服务三、管理的职能（Managementfunctions）法约尔（HenriFayol），提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。古利克（LutherGulick)进一步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。孔茨（HaroldKoontz）提出五项职能：计划、组织、控制、人事和领导。近年来在一些教科书中，管理职能一般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制。本书提出：计划、组织、领导、控制、创新。管理的职能计划确定目标和战略，开发分层计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织宣称的目标导致第三节管理者的角色与技能管理者合格与否在很大程度上取决于前面所述的五种管理职能的履行情况。为了有效履行这些职能，管理者必须明确以下两点：第一，自己要扮演哪些角色？第二，在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能？一、管理者的角色理论根据亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）的一项研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色，管理者角色理论可用下图来表示。人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者讨论：管理者角色理论是有效的吗？后续研究一般都支持如下观点：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。二、管理者的技能根据罗伯特·卡茨(RobertL．Katz)的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备概念技能、人际关系技能、技术技能这三类技能。1、技术技能（TechnicalSkills）：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。2、人际技能（HumanSkills）：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力也是一种领导能力。人际关系技能不仅包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。3、概念技能(ConceptualSkills)：概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。概念技能是对问题进行思考和推理的能力。概念技能也称为决策技能，具体包括：—把握全局的能力；—理解事物的相互关联性，从而识别关键因素的能力；—权衡方案优劣及其内在风险的能力。不同层次管理者技能的要求高层管理中层管理基层管理概念技能技术技能人际技能概念技能技术技能人际技能概念技能技术技能人际技能对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。一般而言，所处的管理层次越低，对技术技能的要求越高；所处的管理层次越高，对技术技能的要求越低。对于各个层次的管理人员来说，人事技能都同样重要。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。HaroldKoontz则将概念化能力进一步分为①认识、分析与解决问题的能力②规划决策能力③创新性能力认识、分析与解决问题的能力是一种“大智”，而规划决策能力则是一种“大勇”。深思：现代大学生最欠缺的是什么？上海交通大学就业指导中心曾通过问卷调查的方式进行了题为“大学毕业生哪些特质被用人单位看重”的调查，通过分析回收的问卷发现解决问题的能力被列为大学生最欠缺的能力.调查显示,在各项评价标准中,用人单位非常重视的能力指标依次是:解决问题的能力(60%),创新精神(59.5%),学习能力(56.3%)和应变能力(51.9%).企业对员工解决问题的能力的要求由此可见一斑.因此,那些能够发现问题,解决问题并迅速作出有效决断的人将日益受到青睐.对现代人来说：最重要的不是获得更多知识而是大力拓展自己的思维能力案例：黑夜进攻二战期间，苏军的一次进攻计划是某天的夜晚趁黑发起进攻。进攻日到了，可那晚偏偏有星星，大部队很难做到大规模进攻而不被对方发觉。怎么办？苏军元帅朱可夫命令：………………结果：苏军很快突破了德军的防线。分析：黑夜进攻错误界定问题：天黑才好向敌人发起进攻正确界定问题：让敌人看不见就好发起进攻方法：将全军所有的大探照灯集中起来，同时射向德军阵地，把德军将士照得睁不开眼，只能挨打而无法还击。练习：如何知道客户的生日有一次，我在一个公司做培训。有个员工问我：如何知道客户的生日？我问她：为什么想知道客户的生日？她回答：有一笔单子想“润滑一下”。我又问：为什么“润滑”一定要在生日那天？难道那天就是黄道吉日吗？这位员工：………..现在问大家：她犯了哪几个错？讨论：她犯了哪几个错？两个错误。第一：问题界定错误第二：问题层次错误案例：可口可乐的市场争夺战20世纪80年代，古兹维塔成为可口可乐CEO。这时候百事可乐正与可口可乐激励竞争，可口可乐一部分市场已被它蚕食，怎样才能收复失地呢？下属讨论了许多如何与百事可乐竞争的手段。古兹维塔却问：美国人一天平均的液体食品消耗量是多少？下属回答：14盎司。古兹维塔又问：可口可乐在其中占多少？回答：2盎司。分析：可口可乐的市场争夺战方法：古兹维塔宣布：我们的竞争对象不是百事可乐，而是水、茶、咖啡、牛奶及果汁。营销口号：当大家想喝点什么时，就应该去找可口可乐。结果：销售量迅猛上升，把百事可乐远远的抛在了后面。原因：提升了解决问题的层次，就容易找到解决问题的根本。案例：教室里的混乱一天，两个班的学生在一个教室一起上晚自习。突然，有两个不同班级的学生吵了起来。结果学生们纷纷帮自己班级同学的忙，最后终于酿成了大乱，所有的学生们都红了眼，动用各类工具打了起来，局面非常危险。由于某个原因，你上自习来晚了。你推开门，发现情况的严重。你应该怎么办？案例：教室里的混乱自己立马就跑回宿舍躲起来马上去找老师立即给学校保卫处打电话报警赶紧上前去劝阻将女生紧急疏散立即讲受伤严重的送往校医院九点联线·········一缸鱼一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在一起旅行。途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能生长？德国人问：能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别？有什么习性？美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有这样奇特的东西！法国人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会兴奋不已！中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清蒸还是红烧？数年后…...日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，