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中国传统制造业转型升级路径主讲嘉宾：曾水良老师中国著名民企治理及管理整合专家；3+1培训模型创始人；清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家；温州赛格、杭州赛格、瑞安赛格、宁波胜经管理咨询总顾问；北大光华管理学院特聘讲师及清华等国内多所高校EMBA课程研修班特邀客座老师；首届全球500强华人讲师、咨询专家老师及管理类10强华人讲师近三十年大中型外企统筹管理实务经验和资历；十余年企业治理及管理整合咨询经历；成功辅导过数百家民企家族企业管理转型升级及建立家族企业治理模式。曾水良老师简介2主要研究领域：民营企业转型升级及管理整合；中国家族企业整合治理模式；著《中国民营企业转型之痛》、《中国家族企业治理策略》，堪称民营家族企业研究治理导航人。经典语录：国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。在提供具体治理方案的同时，须梳理和影响学员的心智模式，而求传道、解惑及授业。只有这样，才能学以致用，化书为剑，将“内修”与“外炼”统一起来，学习与体验并重，眼界与境界并重。学：完善理论知识；根塑心境眼界。习：修练实践技能；锤炼意志品质。宗旨：提升改造自我，服务贡献组织，力求卓有成效！学习目的与宗旨禅释学、习一、殇折之惑二、内忧外患三、转型升级四、核心路径五、管理升级六、解惑答疑课程大纲兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。一、殇折之惑三个和尚没水喝的深思你的感受？明晰中国制造业的大背景明晰中国制造业的大背景明晰中国制造业的大背景明晰中国制造业的大背景明晰中国制造业的大背景1.中国制造以“廉”取胜而非以“精”取胜。2.中国制造为“在中国制造”而不是“由中国制造3.中国制造只是“中国组装”4.中国制造的增值回报分析，仍处于产业的低利润区。5.研发、制造和销售业务系统两端弱。6.产业结构低下，两高两低（高耗能、高污染低技术含量、产品附加值较低）中国制造业转型升级背景中国传统制造业优势1.凝聚力强。2.反应迅速。3.决策迅速，能更快地抓住市场商机。4.管理成本低5.监督成本不高6.责任的风险相对较低7.行业门槛与行规中国传统制造业劣势中国传统制造业状况1.企业发展先天不足,基础差，底子薄;2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;3.缺乏核心战略与发展规划;4.企业产业集中度不高及及政府政策短板;5.企业科技含量低，产品链短,附加值低;6.人才匮乏，技术力量薄弱;7.产业准入等方面长期受到歧视。7.缺乏创新发展;8.融资困难、信用不足,忽视现金流9.……;中国制造业业发展的瓶颈忽视现金流资金链管控第二，忽视对存货资金的管理第三，欠缺对现金流量与流向的管理80%以上的企业并不是因为经营不善倒闭关门，而是都因为资金链断裂造成企业破产！第一，缺乏对资金周转时间管控第四，缺乏应收应付账款的有效管控21中国企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大，大不强、长不久”！您公司发展的瓶颈!二、内忧外患老船长的高明和英明企业失败的原因分析战略决策失误;对行业发展方向判断失误金融衍生品等虚拟经济盲目发展过于依赖OEM模式自中国中小企业创业发展30年来…………..过度扩张和盲目多元化道德、社会责任的缺乏和监管缺失基础管理缺乏、薄弱等等……与同行竞争与时间赛跑1.品种更多P2.质量更好Q3.价格更低C4.交货更快D5.服务更优S制造企业存在和发展的根源企业竞争力的五大指标客户的要求多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化产品如何降低生产成本，减少浪费，保质保量并适时地制造出来…………?无法满足客人订单需求?防!泛!烦!物料交期不准停工待料品质不佳物流不顺,浪费严重管理跟不上,不赚钱员工不稳定……!MenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x设备效率出品率利用率80%x80%x80%实质生产力＝51.2%生产效率＝实际产量÷（标准产量×有效生产工时）×100%原料出品率＝（实际产量×标准用料）÷实际原料耗用×100%设备利用率＝（可生产工时－停机工时）÷可生产工时×100%两高两低不可持续性的生产模式企业强在何处？我国经济宏观调控迫在眉睫；期间国际金融海啸来袭；经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。审时局、度态势咋办?三、转型升级《孙子兵法-军争篇》：三军可夺气，将军可夺心；治气、治心、治力、治变！择人而任势传统制造业面临着30年来最严峻的考验怎么办！？变革“改变企业是找死，不改变企业是等死”。转型升级国家与企业生存与可持续发展的唯一的路观点：企业生存与可持续发展之社会转型、经济转型、企业转型观点：转型是企业健康成长的根本保证！应对危机、和协发展风险和机遇的关系技术和管理的关系当前和长远的关系内功与外援的关系共赢与多赢的关系金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略!中国企业的三大机遇产业转移、升级机遇中国扩大内需政策机遇金融危机后给我们带来更多的是发展和转型机遇!全球产业转移机遇转型升级的八大方略从“多元化经营”向“归核化经营”转型从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型核心思路从“低成本战略”向“差异化战略”转型从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型”从“人治化转型向规范化，规范化向精细化”管理转型升级制造企业生存与可持续发展之关键：组织能力与管理系统转型升级观点：管理=管事与理人变革先变人“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东治国、平天下的核心四、核心路径水泊梁山的转型升级--宋江之境界（心境与眼界）商道-企业成败的根源新的文化哲学价值观念企业主的素养修道保法商道即人道！企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界1．办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神、核心竞争力？2．企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？3．企业以前做什么,现在、未来想做什么？4.企业以前、现在、未来会做什么？5．环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？6．有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？8．企业如何修练内功，提升内部管理?9.如何培企业战略所需员工的胜任素质?10.企业做精、做强、做大!-如何做久?经营思路10反思转型升级八大路径精益化生产管理技术升级，提升企业竞争力建全组织机构与管理制度优化完善产销业务流程优化完善资金链完善基础数据逐步实施ERP信息化管理实施供应链一体化盈利性和可持续性的新兴工业化道路完善OEM与ODM订单式生产管控52管理知识业务知识战略性知识信息技术管理体系市场营销管理体系财务管理体系人资行政管理体系生产、供应链管理研发运营管理财会运营管理制造运营管理物流运营管理营销运营管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程经营管理须三懂：懂运作、懂行业和懂系统企业经营管理治理愿景公司总体战略职能战略内容目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一二三竞争战略将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。企业战略的总体思路6经营管理目标规划思路经营管理规划要点（逻辑关系图）2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析•4、推进计划•5、组织保障及资源需求•组织结构及人员编制•组织建设•业务核心流程•落实矩阵管理•资源需求•6、财务预算•销售收入•毛利•贡献利润•研发投入•技服成本•宗旨•职责•目标•总体竞争态势分析•区域竞争趋势分析•竞争对手分析•外部环境分析•内部竞争力分析•市场规模•区域需求•目标客户需求•技术发展趋势•价值定位SWOT分析图面对挑战的对策•财务•市场•客户满意度•关键能力步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解行业趋势分析经营现状分析价值链分析现有资源评估行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等企业战略目标的制定步骤4战略目标人力资源体系财务模型生产、供应链管理（采购、仓储）市场营销管理体系质量管理体系开发体系支持体系主要运作体系管理体系为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。企业职能战略目标体系资源能力战略竞争力评估框架:三角模型1.内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；2.企业价值链与竞争优势分析；3.企业资源能力评估；4.企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择6战略目标评估的三角模型明析组织结构与分工事业部产品部消费产品部产品处工作站产品处产品推广处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南方分支系统部件处通用部件处周边部件处信息管理处产品运作处南方办事处体系标准处质量信息处部件质控处产品质控处消费产品质控处南方质控处经营支持处管理支持处研发部设计工程部资材部质控部经营管理部研究组制造部标准工程处战略竞争力所需组织能力组织能力–制度/政策（人性假设）–作业指导书/行为准则–权责/流程–员工治理模式–思维模式–社会角色/自我形象–个人特质/性格特征–动力/动机/价值观–企业使命/愿景–价值崇尚–交往模式–组织语言组织管理模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）–知识–技能–经验核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型/专业胜任能力用来区别不同职能的成功要素销售法律客户服务市场信息管理人力资源财务采购职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）企业素质辞典战略所需员工胜任素质模型操作层执行层管理层领导层组织分工之四层模型人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与绩效目标结合•职位的胜