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公司徽标BENCHMARKING标杆管理立标对标创标达标主讲人：万新立1找讲师，就上中华讲师网►►课程内容第二部分：标杆管理的概述第三部分：标杆（基准）二法第四部分：标杆管理文化创建第一部分：标杆管理的起源于发展概述找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第一部分：标杆管理的起源与发展概述•1.什么是标杆管理2.标杆管理的起源与发展找讲师，就上中华讲师网年代后期美国施乐公司有史以来首次大规模对标活动，标志标杆管理的兴起，被认为的标杆管理的发源.1978年35%82%市场份额76%找讲师，就上中华讲师网•标杆：又称“基准”•标杆管理又称为“基准化分析法”•标：在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准•杆：参照物第二部分：标杆管理概述找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理的定义美国生产力和质量中心(APQC)对标杆管理(Benchmarking)定义如下:标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。我们认为：标杆管理是通过寻找和发现一流组织的一流实践，和自己测量比较，找到自己的短板，并进而找出改进措施、方法和途径，持续测量、持续比较、持续改善，最终成为一流组织、行业领先、行业标杆的管理过程和结果。找讲师，就上中华讲师网标杆管理的意义对标最佳实践测量分析创标持续改善找讲师，就上中华讲师网►►标杆管理作用标杆管理的作用学习型组织全方位将本增效追求卓越核心竞争力持续改进精益管理找讲师，就上中华讲师网标杆环立标对标达标创标找讲师，就上中华讲师网找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆对标对象类型功能性对标竞争性对标流程性对标指标性对标内部性对标同行业对标跨行业对标综合性对标指标类别找讲师，就上中华讲师网►►对标管理与企业的短板及瓶颈对标管理与企业的短板及瓶颈同业对标内部对标跨行业对标标杆思维使企业不断地寻找短板、不完善之处使企业短板速变为长板使企业某业务模块成为行业第一使目标得以有效执行使好的方法、模式得以全公司推广使企业容易做到创新和持续完善可以解决一切难以突破的瓶颈对标管理与企业的短板及瓶颈找讲师，就上中华讲师网►►标杆管理“四化三件事之四化模板化—各关键环节的执行是否有明显的参照标准系统化—个标准之间的关联性是否科学的问题数据化—各关键环节工作标准是否可衡量的问题标准化—要保证其科学合理性和易实施性找讲师，就上中华讲师网►►标杆管理“四化三件事之三件事标杆标准要素指标分解要素保障系统目标的科学合理性将大的目标多次科学地分解，直至分解为若干的小目标和小环节针对大目标中的所有小问题设计出有效的执行保障体系标杆标准要素指标分解要素保障系统找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台在关键环节确立可量化的标准原则：百事产品应该拥有大于或至少等于销售占有率或市场占有率的陈列空间：在百事才产品控下列标准给予每个品牌适当的陈列空间：百事：七喜：美年=5:2:3基本原则：预防断货，保证销售占有率3.3陈列空间找讲师，就上中华讲师网不能衡量的就无法管理—全员岗位工作基准创造部门示例：你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应3米微笑“满意度”岗位创标找讲师，就上中华讲师网第三部分、标杆（基准）二法剪刀思维法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台任务（西点军校团队协作工作流程标杆）西点剪刀流找讲师，就上中华讲师网•列举出达到基准目标所需的全部资源计划：•人：（知识、技能、双态保证。。。）•财：•物：（设备、工具、模板。。。）•信息、技术及其他：•配合事项：那些内外部门的配合、标准•权限：•制定工作计划：请明确个工作阶段，并描述各阶段工作完成的周期（甘特图）：•请指定监督、检查或评价标准：•请简述小组工作职责及标准：•请写出过程监督计划方案：打分标准：流程清晰3分、要点明确2分、进程有序2分、提效明显3分课后作业请应用剪刀工作流程写出您在完成某项任务的流程？找讲师，就上中华讲师网第三部分、标杆（基准）二法剪刀思维法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台案例一：为何投标失败了？项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、如何解决这类问题？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台案例二：人事调动某银行部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的助理小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作半年后也要求调回。该集团很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、该单位的管理工作出了什么问题？2、应该由谁对此负责？3、现在这个事情应该如何处理？找讲师，就上中华讲师网模拟实战评分标准：回答正确2分分析全面2分“三个要点”每答中一点加2分案例分组研讨与分析：对标与管理中的经典问题案例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台海恩法则海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出:每一起严重的事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患任何不安全事故都是可以预防的。另一条安全规则——“墨菲定理”，能给我们一定的启示。墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉，他认为“只要存在发生事故的原因，事故就一定会发生”，而且“不管其可能性多么小，但总会发生，并造成最大可能的损失”。这就告诉我们，对任何事故隐患都不能有丝毫大意，不能抱有侥幸心理，或对事故苗头和隐患遮遮掩掩，而要想一切办法，采取一切措施加以消除，把事故案件消灭在萌芽状态。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台海恩法则精髓二点强调两点一点找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台头脑风暴头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台哈佛大学“案例教学法”哈佛大学的MBA课程开创了一种著名的“案例教学法”方式，通过企业的实战案例分析，让学员分组研讨，去寻找应对措施和解决方案。时间地点人物事件找讲师，就上中华讲师网►►以全员责任为主线：（一域多层分析法）问题人员设备物料方法环境解决办法解决问题三部曲找讲师，就上中华讲师网答题要点练习（本部门、岗位）问题案例的编写Ø近期发生的工作失误Ø某件重要工作进展缓慢Ø屡禁不止的、常出差错的Ø牵扯精力最多的Ø没做到位的Ø某同行业一件事做得好，我们那件工作做得不够好，现状如何？Ø。。。。。。打分标准：完整性2分、实用性2分、清晰性2分、普遍性3分找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理与对待问题——六查事群环节标杆体系机制环境六查找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台►►标杆管理解决问题的“六个不放过”234516注意是解决事不是解决人找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台丰田公司：“追问到底”法（连问五个“为什么？”）•机器为什么不转了？--------------------因为保险丝断了！•为什么保险丝会断呢？-----------------因为超负荷而造成电流太大！•为什么会超负荷呢？--------------------因为轴承枯涩不够润滑！•为什么轴承枯涩不润滑呢？----------因为油泵吸不上润滑油来！•为什么油泵吸不上润滑油呢？-------因为油泵产生了严重磨损！•为什么油泵会产生严重磨损呢？----因为油泵未装过滤器而使铁屑混入进来！找讲师，就上中华讲师网找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台