企业管理者提升技能知识

东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。职业化的含义职业化---市场化----客户化（内部客户）----产品化---品质化----需求化1、被人认可并接受的能力是最重要的能力。2、人才竞争的实质是人才素质的职业化程度。3、职业化就是老板化（有老板的思维）。要让所有的人都在努力研究如何让客户更满意、更有市场。4、人在职场，所有打交道的人都是客户。5、客户：A、服务对象；B、后工序就是前工序的客户；C、同级是客户；D、评价自己工作成绩的人就是客户（最重要的客户）；E、因为对方需要，使我工作有价值的人就是客户-----部下也是客户。企业管理者提升技能知识干部的职业化---管理技能1、工作运行技能：A、计划的制定、执行、监控、调整。B、工作的安排与检查。C、问题的发现与解决。D、团队建设与绩效提升。E、会议的有效性控制2、人际相处技能：对上、对下、横向关系对角色的认知与理解：--干部的角色定位1、从自身发展的角度认识管理干部1、证实被信任、被赏识。2、天然的学习、施展机会。3、可充分提升自己的能力。4、有机会发展良好的个人社会关系。5、奠定大概率的发展基础。做干部要善于做选择题：1、建议：、、、、吗？2、决策：、、、、吧。3、执行2、从他人的角度认识管理干部1、从员工的角度认识自己：上司（管理者）（带团队：管、理）员工：做好自己的事干部：带领团队把事情做好2、从同事的角度认识自己：合作者（客户、供应商）、同学干部的作用：复制、粘贴当他人与自己发生矛盾与不愉快时，最聪明的做法是检讨并改变自己。3、从老板的角度认识管理干部老板为什么要设置管理干部？？？？不是因为权利太大、利益太多，------责任需要分担A、有更大的责任；B、与公司同甘共苦要想赚大钱就必须学会带团队带团队，就是要管团队带团队，不仅要管，而且还要理（理会、了解、掌握下属的工作情况、困难）4、干部的责任和使命1、保证部门工作的正常运行2、临时性工作计划的具体落实和实现3、所在部门相关职能工作的发展规划4、相关职能的商务运行与合作5、部门工作绩效的改进（提升、实现）6、团队建设（员工素质的提升）7、部门文化建设8、人才的培养与输送职责是有限的，责任是无限的。重要不等于有结果，重视才会有结果部门文化建设：合作文化---推脱文化（不关我的事）即时服务文化----提前下班文化绩效文化---有绩效就有价值，有价值就有地位，有地位就会有成长，有成长就会有竞争力。做到1--4合格；做到1—6优秀；做到1—8职业选手第一部分：工作计划与执行干部的主要工作1、工作计划的制定、实施、监控与调整2、工作流程/说明书（制定、改进。。。。。）（不要让一个员工犯的错其他人重复犯）3、员工素质（知识、技能、工作方法）提升4、客户需求调查分析（上级对本部门的评价，期望下一步如何做；内部客户满意度调查表---聆听----现场观察）5、新产品的开发6、工作预测与对策（2—6的工作通过1来完成）A、一个正常运行的部门80%的工作是重复的—流程化—标准化—可学会的—让员工做的—干部不要做的。B、岗位之间叫流程。一个岗位如何做（HOW、、、叫说明书）C、做一个职业化的干部，要想让自己更有市场，就必须做到时刻关注直接上司对本部门工作的评价及其下一步的期望（方法：倾听）汇报完毕，请指示！频次：一周必须汇报一次。1.1关于职位（职务、岗位）工作说明书1、关于（职责、工作）说明书2、MBE职位工作说明书：内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题的思路价值：培训、交接、防止突变与叫板谁来编写与修改理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书相关对比：操作规范、手册、流程、指南、话术、SOP（详细：圣经、字典、绝版的知识管理系统）2工作计划的制定1、计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计时间、制表、审核）2、计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）3、计划的实施与监控（走向、问题与对策）检验计划的执行情况---总结（即部门例会）3、部门例会1、绩效：工作的完成情况（数量或状态、结果）2、成长：有何感悟（建议、想法、提高）---在思考中成长、思考的东西才是自己的东西3、（汇报完毕，请提问）---坐下4、今天的工作计划5、需要的支持6、部门经理确认或调整各位工作安排7、日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）序号传统MBE1讲问题讲绩效2领导说得多团队成员说3坐着开站着开4在位置上说站到台前讲5说边说边写姓名员工日工作计划表月日日工作计划表样表序号工作内容绩效形式预计时间优先性123456说明:1、员工填写前三栏,优先级由部门领导填写2、部门领导可以增加内容。3、可以同级。一个职业化的干部必须清醒的认识到：对部下最大的对不起就是----人家跟着您干了两年，没有显著的绩效和明显的成长-----这简直就是在残害生命悟日工作部门日例会关心工作的进展及时解决与调整参与其中的工作做出质效示范（质量与效率----人不听您说什么，而是看您做什么---摸下巴）做重要的工作（职务性的、、、、）员工：中断（完成）、沟通、恢复优先级姓名员工日工作总结表月日员工日工作总结表类别序号工作内容绩效形式时间当日完成的主要工作1234当日的想法、感悟1、2、3、4、5、使用说明工作内容:尽量用动名词结构绩效形式：尽量用数量词、状态词时间：用“H,S”管理：不要讨论、批评、指导特殊情况：人多、人少、请假、外出随时记录：下班时总结。MBE工作日记价值：1、强调绩效和成长，彼此激励2、及时总结交流，加强沟通3、用于统计分析和监控4、便于事后查找6、中层干部周例会一、工作总结（演讲会、限时）二、集体交流（讨论会、限时）三、领导演讲（根据情况确定是否进行）四、部门根据公司安排本周计划（每人两分钟）五、主持人宣布会议结束部周工作计划表（月日---月日）类别序号工作内容绩效形式责任人时间本部安排1234领导安排1、2、3、4、7、周工作一、周一：报周工作计划表(直接领导确认、部门内部公示）二、其它时间：做重要的工作A、职务性的B、有难度的C、分析性的D、研究性的三、计划的实施与监控（走向、问题与对策）员工绩效检查与辅导（成绩不是月底总结出来的，而是平时做出来的）8、月工作一、各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点二、工作说明书、工作流程（建立、改进。。。）三、员工素质（技能、工作方法）提升四、客户需求调查分析五、新产品研发六、工作预测与对策七、各类分析报告的成稿说明：1、一件事情重复发生三次就要建流程2、如果您不能把员工教会您还算什么本事9、月工作汇报一、部门工作的运行情况（指标、状态）二、工作说明书、工作流程的建设情况三、新产品出台情况四、团队建设情况（员工岗位胜任情况）五、行业动态分析六、下月工作计划干部的时间管理标准：35%业务难题、体验；50%绩效管理，15%沟通、其它悟：只要做干部就必须重视管理。即使公司没有薪酬奖励，也要重视带团队，这是培养自己赚大钱能力的最好机会。况且有人免费提供实习材料和场景第二部分：团队建设与绩效管理1、团队的建设现有员工的胜任程度（每月盘点：胜任的工作量是否够大—就象市场上的主营、兼营）评估工作量、市场容量、带团队的能力积极申请招聘指标主动协助（学习）招聘广泛收罗、吸纳人才2、绩效管理的关键环节在哪里？绩效合约（绩效考核表）绩效辅导（绩效是做出来的）绩效考核（不是秋后算帐、考核就好象测量人的血压、保健）绩效分析（面谈）3、建立流程1、选择绩效方向：确定考核要素（单位）2、设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）3、检查清晰、明确的程度4、确定权重分配5、计算公式（评分标准）6、制表、面谈7、备案4、提升绩效的四个层面1、员工所处的状态2、个人岗位的绩效指标3、工作流程的运行指标4、企业总体的经营指标（悟：1、当下属工作不理想时，简单的责备就意味着自己的无能---二传手。2、白骨精的忠诚度5、影响绩效的原因1、工作的难易程度2、员工的综合素质3、领导的工作方法4、工作流程的清晰程度5、绩效标准的明晰程度6、其它因素（环境、设备、薪资、兴趣）悟：学习的五个步骤：A、了解是初步；B、重复是学习之母；C、使用是学习之父D、思考、总结是学习的鼻祖；E、回馈社会是归宿6、改进绩效的技术和方法1、培训、辅导、答辩、认证（员工职业资格认证）2、工作流程的制定与完善3、绩效向标的制定与调整4、部门日例会、周例会；员工、干部的成长会5、绩效改进会悟：绩效要日日讲、月月讲、年年讲7、三个分解计划1、月度绩效分解计划2、员工素质提升计划3、项目运行节点计划8、绩效检查与辅导1、是否按照正常的进程运行2、双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫3、是否按工作说明书进行4、修改工作说明书5、及时辅导不等于及时训练9、怎样发现和解决问题1、状态不好----是否有心事2、心态不稳----是否有人挖角3、思路不明----是否有规划4、遇到瓶颈----修改说明书5、岗位细化----流程细化、产品细化、规模细化、客户细化（性别、年龄、地点等)一件事情做不好1、十分知道工作标准2、是否愿意达成工作目标3、是否知道达成工作目标的方法4、是否缺乏达成目标的条件第三部分：怎样与上司相处1、上司需要什么样的干部1、忠诚可靠（做人忠诚、做事可靠）2、行动迅速（不要上司过问第二次---未办成有困难的事却不报告----办成后不报告）3、理解上司4、承担责任5、迅速理解、准确把握上司意图6、坚决贯彻、灵活执行上司决定做到1--4合格；做到1—6优秀；悟1、只有脑袋出问题的人才不注重跟上司的关系（前提是无论你的工作能力、水平、绩效有多高）2、不要总以为领导不知道就说，做后不报告3、上司说话不明白---A、来不及说没明白B、不方便说明白C、根本就说不明白4、作为一个职业化的干部，每天都必须如履薄冰般地审视自己的部门有什么问题。如何解决。否则的话，等您的上司发现冰问及这个问题的时候，证明您已经被动了。特别是您的上司不仅提出问题，而且还想好了解决方案，而您本人却对这个问题无从思考，这就意味着：您离下岗只有一步之遥2、怎样与上司相处1、忠诚可靠、行动迅速2、提出问题、解决问题3、尊重上司（出差、外交场合、会议）4、轻勿越级汇报5、承担责任6、顾全大局1、紧急情况，直接上司联系不上时可以越级2、直接上司侵吞公司财物、营私舞弊时可以越级3、重要问题，跟直接上司已经汇报过两次，且一直没有给予明确答复时可以越级3、怎样与上司相处1、请示：须两种以上方案（只对一个上级）2、汇报：要结果不要过程（结果—摘要---过程）3、建议：要有可靠的根据4、解释：马上解决问题，事后解释原因5、请示汇报与自己做主6、禁用语言：1、专业性用语2、大概、也许、可能、应该、左右3、可以用范围（如65%--75%）悟---提建议提建议证明：1、您对工作是很投入的2、您的责任心3、您对思考力（领导可以不理，但你不可以不提）悟---提建议1、这个问题之前领导是否想到过？2、如果想到过的话，以往没有实施的原因是什么？3、这个原因是否依然存在？4、如果没有想到的话，我提出这个建议领导会问我什么？5、我将如何回答？6、回答中将引用哪些数据资料？7、这些数据资料的出处是否可靠？8、如何建议方案实施可能会出现什么问题？9、我们将如何应对？10、如果此方案在实施过程中涉及到人、财、物力投入的话，如果是花的自己家的钱的话，你愿意吗？悟---汇报工作1、工作运行改变过程时多请示多汇报2、工作中出现新情况时多汇报多请示（包括负面）3、领导关注的事情多汇报多请示4、一件事情当您无法判断是否该请示汇报，还是自己做主时，宁可汇报请示了挨骂也比不请示，被领导误解为对他不忠诚强一万倍。第四部分：怎样与同级协作1、同级相处的几项原则1、到位不越位2、建议不干涉3、解释不