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执行力引擎沟通落地耿启亮草创期：靠老板魅力发展期：靠制度规范壮大期：靠企业文化沟通落地是基础的基础。纲要基础认知：管理的三个层次上篇：把沟通看透–沟通并不是为了达成一致–讲道理只是画圈圈–有效沟通的要诀下篇：向沟通要业绩–“我是灯塔”的力量–让“上帝”听我的–市场营销的火柴头效应–广告的广告–当老板的老板管理的三个层次人物：公司中层经理时间：下午5点地点：经理办公室（单间）问题：她现在思考的是与工作有关的，还是与工作无关的？管理的层次--行为--意识问题：意识层会影响甚至决定行为表现，那么意识判断可信度到底有多高呢？管理的三个层次鼓掌游戏自我预估：%预估团队：%估值实际值实际值实际值估值实际值管理的层次--行为--意识--信息管理的三个层次人物：公司中层经理时间：下午5点地点：经理办公室（单间）信息：8：30上班时，脸色不好，像是在生气16：30接到一个电话，是个人电话10：00总经理谈话，提到项目和薪水16：50向总经理汇报项目完成管理的三个层次纲要基础认知：管理的三个层次上篇：把沟通看透–沟通并不是为了达成一致–讲道理只是画圈圈–有效沟通的要诀下篇：向沟通要业绩–“我是灯塔”的力量–让“上帝”听我的–市场营销的火柴头效应–广告的广告–当老板的老板沟通的直接原因：双方对同一件事情产生了不同的意识倾向1沟通并不是为了达成一致沟通的真实目的：并不是简单的达成一致，而是：改变对方的意识倾向2讲道理只是画圈圈沟通的关键：并不是能否将圈圈画圆，而是：如何才能真正改变对方的意识倾向让对方认同我们的圈圈3有效沟通的要诀有效沟通要诀1、听：不是听道理，而是听对方的信息；只有当我们了解了对方的信息，才有可能真正做到换位思考；2、讲：不是讲道理，而是讲信息；当对方也关注我们的信息时，自然就会得出相同的结论。纲要基础认知：管理的三个层次上篇：把沟通看透–沟通并不是为了达成一致–讲道理只是画圈圈–有效沟通的要诀下篇：向沟通要业绩–“我是灯塔”的力量–让“上帝”听我的–市场营销的火柴头效应–当老板的老板行为意识信息游戏现场：1、“我是灯塔”的力量行为意识信息游戏现场：需要的信息不需要的信息平面图；6个；大小形状一样；正方形；淡灰色；边长大约有2厘米；两边重合；彼此靠一个顶点相连；正三角形；平行；30度角；对称……斜着放；像‘火’字；像‘火’字的两条腿；整个图我觉得更像是一只乌龟；4只脚；没有尾巴；菱形更准确；这么看是正方形，这么看就是菱形；向外伸出去的……客观信息经过加工后的主观信息1、“我是灯塔”的力量行为意识信息人本源信息改造信息1、“我是灯塔”的力量水手发现前方有灯光迎来，立即向舰长报告：“报告舰长，不远的地方有艘船正驶向我们，若再不改航向，就要撞上了！”舰长命令，给对方发信号：“把你的航向向东改变10度。”一会接到对方的信号：“把你的航向向西改变10度。”舰长不快，命令再次给对方发信号：“我是一名海军上将！改变你的航向。”很快又收到对方的信号：“我是一名水手！改变你的航向。”舰长彻底被激怒了，命令再发信号：“我是战舰！改变你的航向！”对方回信号说：“我是灯塔！”于是，军舰改变了航向。案例：1、“我是灯塔”的力量行为意识信息第一个商贩回答说：“你看我的苹果不但个儿大而且还保证很甜，特别好吃”。第二个商贩答：“我这里有两种苹果，请问您要什么样的苹果啊？”“我要买酸一点儿的。”老太太说。“我这边的这些苹果又大又酸，咬一口就能酸的流口水，请问您要多少斤？”“来一斤吧。”老太太买完苹果又继续在市场中逛。2、让上帝听我的行为意识信息第三个商贩说：“请问您想要什么样的苹果啊？”老太太说：“我想要酸一点儿的。”商贩说：“一般人买苹果都想要又大又甜的，您为什么会想要酸的呢？”老太太说：“我儿媳妇怀孕了，想要吃酸苹果。”商贩说：“老太太，您对儿媳妇可是真体贴啊，您儿媳妇将来一定能给你生个大胖孙子。前几个月，这附近也有两家要生孩子，总来我这买苹果吃，你猜怎么着？结果都生个儿子。您要多少？”“我再来二斤吧。”商贩一边称苹果，一边向老太太介绍其它水果：“橘子不但酸而且还有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇。您要给您媳妇买点橘子，她一准儿很高兴。”“是吗？好，那我就再来二斤橘子吧。”“您人真好，您儿媳妇摊上了您这样的婆婆，真是有福气。我每天都在这摆摊，水果都是当天从水果批发市场批发回来的，保证新鲜，您儿媳妇要是吃好了，您再来。”2、让上帝听我的3、市场营销的火柴头效应4、当老板的老板杨蕊：“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”“好了，那你有具体方案吗？”“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”观点关注点信息信息类型效果杨蕊：体制要改革体制职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。改造信息未能说服对方王经理：体制有存在的道理赢利我们公司在赢利本源信息未被对方说服4、当老板的老板杨蕊的失误：没有弄明白王经理的关注点是什么，而且避而不谈她所给出的几乎都是“我认为”的结论性信息（改造信息），有的甚至直接就是道理杨蕊的策略：•收集更多支撑自身观点的本源信息，并整理好；•从王经理的关注点开始话题•用本源信息进行引导，并把王经理的关注点引导到内部体制改革上来。4、当老板的老板“这几天我注意观察了一下，虽然我们公司从研发到生产，到物流再到销售以及服务都已经基本形成体系了，不过，现在，我们还是会出现诸如客户退货的现象。我简单了解了一下，几乎每个月都有1次。我们公司在这方面的损失大约在平均每个月20万左右，一年就是240万，相当于我们公司整体员工一个季度的工资。”“嗯，这一点我也看到了，不光是退货，还有一些物资和人员上的浪费也挺严重的。不过，你有什么好办法吗？”第一步：从上级的关注点开始话题4、当老板的老板“针对这个事情，我特意去了解了一下，我发现，这应该是由于公司职责界定不够清晰造成的。比如前天的那次退货，实际上只是因为在加工环节上，我们公司的**岗位和**岗位职责不够清晰，都认为客户的**要求另一个岗位的同事会完成，而且，在发货时，我们的销售人员认为产品对客户要求的满足度应该由质量检查的同事完成，而负责质量检查的又认为销售人员会完成，结果发出去的货实际上并不符合客户的要求。收到货后，客户很生气。这次退货还是小事，我了解了一下，前天的那个客户是个大客户，这是我们与他们合作的第一批产品。这次退货，我们实际上潜在的损失远远大于这20万。而这种损失仅仅是因为我们内部岗位职责的界定不够清晰而引起的。所以，我建议，就人员岗位职责，尤其是核心大客户相关的项目参与人员的岗位职责，再更进一步的明确化，责任直接到人。避免再次出现这样的损失。”“嗯，你说的对。是应该好好抓抓内部管理了。以前人少，还好点，现在公司发展快了，人多了，有些事情就乱了。内部管理确实已经成为大事情了。”第二步：用本源信息引导上级的关注点4、当老板的老板“是的，王经理。其实对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展，确实必须在管理上狠下功夫了。在这一个星期里，除了岗位职责的问题我有所体会以外，还发现由于雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；同时，员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低，这样在很大程度上已经影响了我们整体的生产效率和执行力。从另一个角度看，这实际上在无形中增加了我们公司的人员成本，大大降低了我们公司的赢利能力。所以，王经理，我建议公司高层是不是考虑一下，从整体上对我们公司现有的体制进行一次合理的变革，好让公司发展的更稳健，从而进一步增强公司的赢利能力？”“呵呵，杨蕊，没想到你刚来一星期，就能看这么透彻。你说的很对，我们公司的体制确实应该适当的进行一次调整了，这也正是我们目前最为关注的问题，同时也就是请你来的原因啊。好好干，我支持你。这样，你再详细的了解一下，整理一个可行的方案来，我们一起来推动，你看怎么样？”第二步：用本源信息引导上级的关注点4、当老板的老板用信息说话不用道理吵架延伸阅读