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《发展战略的内部控制》——课程讲义内部控制师岗位证书系列课程主讲人：张玉国际内部控制协会中国总部资深专家财政部企业内部控制标准委员会咨询专家中国职协内控师岗位培训项目资深专家中国总会计师协会专家咨询委员会委员讲师简介：张玉中国大陆首位高级国际注册内部控制师、国际注册内部审计师。曾任审计署外交外事审计局局长助理、中国内部审计协会副秘书长、国际内部审计师协会（IIA）理事会理事及国际关系委员会委员。先后在报刊杂志上发表文章90多篇，代表著作有《国际注册内部控制师通用知识与技能指南》、《企业内部控制规范性操作实务》、《美加两国查处舞弊技巧与案例》、《如何遵循SOX404条款—评估内部控制的效果》。现任国际内部控制协会中国总部资深专家、财政部企业内部控制标准委员会咨询专家、中国职协内控师岗位培训项目资深专家、中国总会计师协会专家咨询委员会委员。本书为人社部中国职协内部控制师岗位认证培训教材。由国际内部控制协会ICI中国总部专家主持编写，ICI中方首席代表、中国总会计师协会专家咨询委员会委员张玉女士捉刀力作。这一著作直面企业内部控制难点和重点，为企业内部控制体系建设提供了各项业务控制流程的全套示例，内容上不但对企业内控操作实务完全按国家相关法律法规和部门规章进行了规范，同时吸收和借鉴国际内部控制相关标准和技术指南精髓，较好地解决了企业内部控制标准化实务的可操作性问题。中国职协.内部控制师岗位认证培训教材中国总部发展战略应用指引解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》（以下简称发展战略指引）是内部环境类指引，分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定与如何实施发展战略等问题。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。后国际金融危机时期，我国正处在世界经济大变革、大转型的重要战略机遇期，企业应当以此为契机，强化发展战略管理，积极推进战略转型，加快发展方式转变，提升企业核心竞争力，实现健康可持续发展。发展战略的内部控制（一）制定和实施发展战略的意义企业制定科学合理的发展战略，具有以下重要意义：（1）发展战略可以为企业找准市场定位。（2）发展战略是企业执行层的行动指南。（3）发展战略是内部控制的最高目标。发展战略与组织架构的关系见图：一、发展战略概述一个完整无缺的企业发展战略，需要回答以下八个问题：（1）企业未来发展的方向是什么?（2）企业未来需要实现的目标是什么?（3）企业现在和未来应该从事什么业务?（4）企业应该采取什么策略，以及在预定的时间内实现设定的目标?（5）在预定的时间内，企业将变成什么样子?（6）企业发展中可能存在的主要风险是什么?（7）这些风险应该如何加以控制?（8）企业实现目标所需要的战略性资源是什么?（二）制定和实施发展战略的主要风险企业制定与实施发展战略应当关注下列风险：（1）缺乏明确的发展战略或发展战略不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力，或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。战略规划的风险包括以下几个方面：（1）战略决策失误，导致公司发生重大损失，影响公司的长期发展；（2）战略规划不符合行业发展规律，导致公司资本回报率低于行业发展水平；（3）战略规划不符合国家有关法律、法规及公司内部规章制度的要求，可能遭受外部监管机构处罚，致使经济损失和信誉损失。二、发展战略的制定（一）建立和健全发展战略制定机构企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略、公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议，对发展战略的实施情况进行监控等。企业应当明确战略委员会议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确的约定。战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事，委员应当具有较强的综合素质和丰富的实践经验。战略委员会主席应当由董事长担任。（二）综合分析评价影响发展战略的内外部因素企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。1、影响企业发展战略的因素(1)企业经营环境变化的风险；(2)科学技术发展的风险；(3)走向国际化的风险；(4)企业内部发展风险；(5)资本运营的风险。２、分析外部环境，发现机会和威胁外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。(1)宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。宏观环境因素分析见图。(2)行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析，发现影响该行业盈亏的决定性因素，当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保企业在所提供产品和服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。(3)经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。3、分析内部资源，识别优势和劣势内部资源是企业发展的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。(1)企业资源分析。企业资源分析是对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。通过分析，确定企业的资源状态，找出资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。(2)企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。(3)核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来优于竞争对手的竞争优势的资源和能力。并不是所有的资源都能形成核心竞争力，能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时，可采用SWOT分析和预算编制方法来分析企业的竞争优势、劣势、机遇与威胁（见图），将注意力放在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。SWOT分析:优势——劣势——机遇—威胁分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。（三）制定科学的发展战略发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。1.制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括:盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。企业发展目标的制定应当与企业使命为依据，并综合考虑企业外部环境、内部资源和管理层的价值观等因素。2.编制战略规划。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。3.严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性。企业发展战略经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。三、发展战略的实施（一）加强对发展战略实施的领导企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保发展战略的有效实施。（二）将发展战略分解落实发展战略制定后，企业应当通过制定年度工作计划、编制全面预算等方式，将发展战略逐步细化，确保发展战略的落实。为此，企业要做好以下工作：一是制定年度工作计划；二是编制全面预算；三是促进年度目标实现；四是建立激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到奖罚分明，以促进战略目标有效实施。（三）发展战略实施的保障措施企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的有效实施。保障措施包括以下内容：（1）培育与发展战略相匹配的企业文化；（2）调整优化组织结构；（3）整合内外资源。（4）相应调整管理方式。（四）做好发展战略的宣传培训工作企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略的实施提供强有力的思想支撑和行动导向。为此，企业要做好以下工作：一是充分发挥企业董事、监事和高级管理人员在战略制定与实施过程中的模范带头作用；二是通过多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；三是企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。（五）实现发展战略的优化调整与转型企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，低于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确实需要对发展战略做出优化调整甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型，保证既定战略目标的实现。1、加强对发展战略实施的监控与评估2、根据监控情况持续优化调整发展战略3、抢抓机遇顺利实现战略转型当前，我国企业正处在世界经济大变革、大转型的重要战略机遇期。面对国际市场需求严重萎缩，环境和资源的压力，企业粗放式和劳动密集型发展方式的致命弱点已暴露无遗。严峻的形势正催促我国企业加快发展方式的转变，提高经济发展质量和效益，企业应当以此为契机，强化发展战略管理，积极推进战略转型，加快发展战略的转变，不断提高市场竞争力，加快自主创新，实现经济稳健可持续发展。发展战略内部控制流程示例一、发展战略内部控制流程设计示例ICI中国总部采用COSO内部控制与风险管理融合框架的六要素原理，结合国际内部控制协会内部控制评估方案框架的流程，分别列示设计发展战略内部控制流程时，在目标设定、风险评估、控制环境、控制活动、信息与沟通和监控六要素方面的具体内容，旨在为企业提供发展战略内部控制流程可参考借鉴的框架。发展战略内部控制流程设计要素及具体内容（一）目标设定1.1制定公司发展战略和整体目标，并传达到相关层级部门；1.2业务层面的目标和具体策略要与公司发展战略和整体目标协调一致；1.3明确影响发展战略和整体目标实