企业人员计划的制定

第二节企业人员计划的制定目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算一单元：企业人员计划的前提二单元：企业人员供给分析三单元：企业人员需求分析四单元：企业人员供需平衡分析目录1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算一单元：企业人员计划的前提二单元：企业人员供给分析三单元：企业人员需求分析四单元：企业人员供需平衡分析学习目标：掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法；能够运用需求预测方法，编制人员供需平衡计划；能够编制劳动定员定额计划。人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看，战略发展规划、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。什么是人力资源规划?人力资源规划的分类广义的人力资源规划战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划制度建设规划员工开发计划狭义的人力资源规划进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具体实施计划的统一。*战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。*战略规划的期限有5年，7、8年以上。狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。制定人力资源规划的原则与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则——1+12三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划的总目标：确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）;实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源;激励员工;保持智力资本竞争的优势。人力资源规划的内容企业总体发展战略规划人力资源规划技术设备规划市场营销规划资金财务规划人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的内容工业工程组织发展HRS&HRIS劳动关系人事行政部门工作岗位分析信息人力资源规划HR信息系统管理工作岗位研究人员补充挑选分配劳动力分析系统工作绩效薪酬福利培训需求课程设计职业规划技能开发人—机系统组织发展管理生产作业规划人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。人力资源规划的内容战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工开发规划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥。人力资源开发和利用是人力资源规划的重点，包括：培训开发规划、员工职业道德教育计划、员工职业技能培训计划、专门人才培养计划等，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增加企业智力资本的竞争优势。人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容一、工作岗位分析的基本分析什么是工作岗位分析？岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。(岗位分析的第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。)技术与设备工作程序与授权人力资源政策工作（岗位责任、任务）职工个人素质影响岗位的组织要素工作分析的原则1．对岗不对人2．对事不对人3．看现在不看将来4．看职责不看待遇工作分析作用1、为选拔、任用合格的员工奠定基础；2、为企业员工考核、晋升提供依据；3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。⑴岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。⑵岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个岗位便产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。⑶岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有：①资金、设备、仪器仪表、工具器皿、原材料的使用、保管；②与他人的分工、协作，安全生产；③完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；④维护企业信誉，使市场开发、产品设计、生产工艺、质量检验、行政管理、政治思想、素质培养等等。⑷岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。（人力招聘）⑸岗位劳动强度和劳动环境的分析⑹岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第⑴-⑸项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第⑹项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。岗位分析的主要内容有哪些？二、岗位工作设计的改进岗位的设计应当满足：1、企业劳动分工与协作的需要；2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，保证：职得其人，人尽其才，能位对应。1）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：工作扩大化和工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权和反馈）2）工作满负荷。3）劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人-机-环境的最优系统。三、改进岗位工作设计的内容1、多样化，一专多能；2、任务的整体性；3、任务的意义；4、自主权；5、反馈。1、物质环境（工作地的组织、照明与色彩）2、自然环境（空气、温度、湿度、噪音、厂区绿化）从工作的角度讲，越均匀统一越好设计和管理；但做工作却要求相当程度的多样性。做工作需要经常地改变速度、节奏和注意范围，以及操作的程序。因而，对工作来讲是好的工业工程，对员工来讲就是不好的人类工程。解读”德鲁克”四、岗位设置的基本原则“因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。五、岗位工作设计的基本方法外在报酬:指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式。内在报酬：指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计的基本方法泰勒的工作简单化把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成它。缺点：过于强调严密的监督和僵硬的标准，重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要，有很大的副作用。泰勒的工作丰富化和扩大化减少任务之间的等待时间，提供组织的灵活性，减少对支援人员的需要，注重员工的行为激励等方法获得较好的效果。六、企业劳动组织劳动组织可分为企业的和社会的两方面。⒈社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。（人力资源招聘）2、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。企业劳动组织的内容劳动定额劳动定员劳动分工与人员配备劳动组织形式劳动力的构成工作时间和轮班制的组织工作地的组织操作合理化作业组生产组车间组七、劳动定员管理劳动定员劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。劳动定员的作用合理的劳动定员是：1）企业用人的科学标准；2）劳动工资计划的基础；3）企业内部劳动力调配的主要依据；4）有利于企业加强管理；5）有利于提高员工队伍的素质。劳动定员的原则1）保证实现企业生产经营目标为依据；2）定员以精简、高效、节约为目标；3）各类人员的比例关系要协调；4）人尽其才，人事相宜；5）创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1.最适当的管理跨距设计没有一定的法则，一般是3～15人。(1)高阶层管理跨距约3～6人。(2)中阶层管理跨距约5～9人。(3)低阶层管理跨距约7～15人。2.设定管理跨距的要素：(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可