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生产作业计划与进度控制主讲郭卿平教学目标1、通过对生产计划的分解、进度的掌控、工艺流程的合理布局、出货及时准确以及过程信息等的有效管理，帮助企业打造一个灵活、高效、合理的生产管理体系。2、为企业生产组织过程研究提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域；3、为库存管理、资源利用率和劳动定额等的精确测算提供依据，使企业由此得出精确的成本数据，提高企业的整体计划能力；课程收益1、针对不同生产类型企业生产计划的分解的方法；2、熟炼掌握生产进度的控制，包括静态控制、动态控制、投入进度控制、出产进度控制等，监控生产计划的执行；3、合理规范企业工艺布局，减少浪费和损失；4、学会通过数据发现问题，分析问题及解决问题，提高企业效率，防患未然；5、掌握生产例会召开的技巧、方法、程序及问题解决重点；6、学会正确处理与经销商、客户、生产、销售部等之间的关系，确保出货及时、准确、高效、流程畅顺。郭卿平●影响力EAP网络商学院特聘讲师●全国高科技教工委管理人才专业委员会专家教授●浙江培训在线培训师●聚龙企业管理咨询公司董事长●著名企业诊断与制度设计专家，生产管理咨询专家●多家企业常年顾问讲师介绍一、生产计划及其特征•生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据•生产计划管理的新特征A.从制造业的生产发展到非制造业的计划B.生产计划管理的涵盖范围加宽C.多品种小批量生产成为生产方式的主流D.技术的现代化带来了管理的现代化E.全球生产计划成为现代企业管理的重要课题二、生产计划的构成1.综合计划：2.主生产计划：3.物料需求计划：综合计划是指一定时期内的各品种粗生产计划。主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。例：综合计划•某自行车厂的综合计划1月2月3月24型产量10000150002000028型产量300003000030000总工时680006800075000例：MPS•某自行车厂的MPS（24型）1月2月3月C型产量D型产量R型产量月产量周次123456789101112150015001500150022502250225022503000300030003000400400600600800800160016002400240032003200100001500020000各计划之间的关系图产品设计工艺计划生产能力MRP详细的生产进度计划市场需求预测和订单综合生产计划劳动力可用原材料现有库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求三、分层式生产计划•产品生产计划•零件组生产计划•零件的生产作业计划3级HPP的总体结构确定对产品的需求量产品生产计划分解为零件组生产计划分解为零件的生产作业计划TOP级计划MID级计划BOT级计划生产计划的任务•要保证交货日期与生产量•作为物料采购的基准依据•使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平•对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排生产计划的任务生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！生产作业计划概念生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。生产作业计划工作的内容1编制企业各层次的生产作业计划2编制生产准备计划3设备和生产面积的负荷率核算和平衡4制定或修改期量标准5日常生产派工6通过生产调度和生产作业统计，检查和控制生产任务计划进度完成情况生产作业计划编制生产作业计划实施控制车间作业计划编制明确车间作业计划的编制过程把企业的生产任务逐层分配分解到车间、工段以至小组；1、对象专业化的车间按产品专业分工。2.工艺专业化的车间按工艺的不同，各个车间是依次加工半成品的关系。参与生产进度控制的部门与职能1制定进度控制目标的职能部门A.厂级生产计划部门B.车间计划组C.班组计划人员2执行测量比较的职能部门A.班组兼职统计员B.车间专职统计组C.厂级专门统计机构3制定控制措施与实施的职能部门A.厂级生产调度B.车间生产调度厂级生产调度•调度员分工方式：按车间分工、按产品分工•重要的调度制度：生产调度会议制度：调度值班制度：调度报告制度：期量标准概念：为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定的生产期限（时间）和生产数量的标准生产类型期量标准大量生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期单件小批生产周期、提前期不同生产类型的期量标准途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分06缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类角钢L3×3.52机械专用负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷。每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数机械开工率=开机率×（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）；100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。日程计划•日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。•企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。•日程计划追求的目标A.缩短生产周期B.减少在制品C.作业的稳定及效率的提升D.对最终产品组合装配的同步化生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)生产日程计划架构目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)日程计划拟定1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程•按照交期先后安排•按照客户优劣安排•按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作