系统营销制胜讲师:李春夫思考营销管理者角色?Who?What?How?SPD(销售项目的领导者)角色描述:对销售项目的成败负责;协调资源组建跨部门团队;牵头制定项目策略与计划;对各个关键环节(客户关系、竞争解决方案、商务、交付)实时监控和调整,保证项目成果。角色描述:1、组建团队2、目标和策略制定3、监控和执行4、竞争管理SPD(SalesProjectDirector)销售项目领导者LTC(全流程交易质量的责任者)角色描述:从客户群风险识别、合同签订、合同履行的全流程中,对每阶段涉及的交易质量问题进行监控和解决管理,保证端到端的高交易质量,达成公司要求的现金流、盈利等经营目标,并达到与客户的双赢目的。角色描述:1、客户风险识别2、合同签订质量把关3、合同履行质量监控LTC(LeaderToCash)全全流程交易质量的责任者ES(客户群规划的制度和执行者)角色描述:从客户的角度分析其战略、组织、业务、投资、财务、决策链等,从多个维度匹配客户的价值、识别机会,并根据公司部署的目标,制定市场目标和可执行策略、措施、执行并定期审视调整。角色描述:1、市场调查2、目标与策划制定3、规划执行和调整ES(ExcutaleScheme)全客户群规划的制度和执行者营销管理者所需具备的能力了解客户业务能力解决客户问题能力客户关系管理能力实现销售业务能力成为客户可信赖的咨询顾问市场的变化对营销主管的能力要求高客户成熟度低低高市场成熟度具备营销技巧•客户公关•传递价值•商务谈判•影响供应商选择•呈现的价值货币化•帮助运营商的绩效改善•成为可信赖的商业顾问应具备营销能力天堂门坏了,天使招标重修。印度人说:3千块弄好,理由是材料费1千,人工费1千,我自己赚1千;德国人说:要6千,材料费2千,人工2千,自己赚2千;最后中国人淡定地说:这个要9千元,3千给你,3千我的,剩下3千给那个印度人干。天使拍案:中标!中国人的销售智慧后来地狱的门也坏了,招标时吸取教训,制定控制价3000。德国人看了一眼走了,印度人报价3000。中国人给了评标的小鬼500,报价3000,中标。德国人印度人都纳闷。再后来,中国人花了500材料500人工,修了一半宣布停工。拖了半年,地狱追加投资3000,完工!再后来天堂连接地狱的电梯坏了,也要重修,经过前面两次教训后。控制定价3000而且要一次性修好。德国人又来,看了一下走了,印度人报价3000。中国人也报价3000而且还称完工后有茅台送,中标。拿到钱后中国人开工。材料500人工500。完工后。上帝叫人验收。验收员(事先收了中国人红包500)说不合格,要重建。于是追加资金9000重建!再后来,人间的大门也坏了,投胎的上不来,经过前几次的教训之后,严格定价3000,监理,审计现场跟踪!并且免费保修1亿年。德国人吓跑了,印度人报价3000,中国人来了,无偿修好,免费保修2亿年,但要5万年的管理权,上帝同意了,于是中国人修好了后在门口设了个收费站,投胎每人每次500,双向收费上不封顶。多给钱的投胎到美国,给500的投到欧洲,逃费的一律投到中国。中国人的销售智慧系统营销规划图市场营销环境分析产品组合策略价格政策制定品牌与市场推广渠道与网点策略营销组织及人员配置营销预算的制定业绩的考评与过程管理案例管理工具营销目标与战略制定年度营销计划第一部分:市场营销的环境分析1.PEST环境分析2.行业竞争分析3.市场机会与能力分析企业经济环境(Ecnomic)经济增长货币政策利率、汇率投资、就业社会文化自然环境(Social)人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治法律环境(Political)法律法规国家政治体制政治稳定性技术环境(Technological)技术变革速度产品生命周期新技术技术保护PEST分析法-战略外部环境分析基本工具产品生命周期分析波士顿BCG矩阵介绍增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗金牛高市场增长率低小大30%20%10%0-10%10*8*6*4*2*1.5*1*0.5*0.1*新兴市场相对竞争优势销售量大,产品利润率高、负债比率低利润率较低,所需资金不足,负债比率高利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高BCG应用法则成功的月牙环黑球失败法则在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形,这是成功企业的象征,因为盈利大的产品不只一个,而且这些产品的销售收入都比较大,还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布,说明其事业内的产品结构未规划好,企业业绩必然较差如果没有金牛产品,或者即使有,其销售收入也几乎近于零,可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品,说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整,考虑向其它事业渗透,开发新的事业。应用法则西北方向大吉踊跃移动速度法则一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向,则显示该企业的产品结构中明星产品越多,越有发展潜力;相反,产品的分布越是集中在东南角,说明瘦狗类产品数量大,说明该企业产品结构衰退,经营不成功。从每个产品的发展过程及趋势看,产品的销售增长率越高,为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大,创造利润的能力也越大,持续时间也相对长一些。按正常趋势,问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段,标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程,但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。明星利润:高、稳定、增长中现金流:中战略:维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%20%10%0-10%10*4*2*1.5*1*0.5*0.4*0.3*0.2*相对市场份额利润:低、不稳定、增长中现金流:负战略:增加市场份额或收获/放弃利润:高、稳定现金流:高、稳定战略:维持或增加市场份额利润:低、不稳定现金流:中或负战略:收获/放弃0.1市场增长率BCG矩阵的象限特性行业竞争分析行业集中度曲线注释–行业集中度反映一个行业的整合程度,如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈,优势企业纷纷采用渠道扩张,降价等方式来扩大市场,而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定,领导厂家的优势地位业已建立–一般而言,处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会,此时加大市场投入,加快渠道建设往往能获取一定的成效–而处于集中度稳定中的行业机会不高,企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制,此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额20092010201120122008行业前10名行业前3名BCG三四规则矩阵第一名的市场份额=4*第三名的市场份额局部细分市场填补者集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场•描述较低的市场集中度•前三名和前十名的市场集中度迅速上升•前三名市场份额有所下降,但前十名的市场集中度继续上升•集中度曲线地方品牌林立,缺乏行业领导品牌•部分有进取心的企业迅速扩张,挤占了众多地方品牌的市场,市场呈寡头垄断结构•部分行业“黑马”以其特色产品,独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场,部分程度地削减了领先企业的份额•解释区域市场扩张,渠道扩张较强的市场投入,迅速的销售扩张•市场细分化,特色经营,基于差别化卖点诉求•策略意义市场演进的三个阶段产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户潜在进入者替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁波特行业结构五力分析模型分析产业的竞争结构,从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键因素1:潜在进入者降低新加入者的威胁潜在进入者新加入者的威胁进入壁垒进入壁垒越大,新加入者带来的威胁就越小产品差异化规模经济资本需求与规模无关的成本劣势分销渠道转换成本政府的政策潜在进入者加入的原因利益高于成本时,就会出现新加入者加入产业得到的利益进入壁垒报复加入产业得到的利益进入壁垒报复这种情况下就不会出现新加入者这种情况下就会出现新加入者成本成本利益利益进入和退出壁垒与盈利关系退出壁垒进入壁垒获利低而稳定获利低而风险大获利高而稳定获利高而风险大新加入者多,退出者也很多;产业虽然稳定,但是获利低,缺乏吸引力景气的时候新加入者会蜂拥而来;不景气的时候无法退出,产业的获利率降低最好的情况;对已进入产业的公司来说是最有利的环境加入时要负担巨大的成本,而一旦加入就很难从市场中退出,风险很大;必须谨慎考虑退出和加入低高低高因素2:现有公司间的竞争形势使竞争变得激烈的因素竞争者为数众多大幅增容产业增长缓慢竞争者势均力敌缺乏差异性固定成本或仓储成本高高额战略意义竞争者采取的战略各不相同退出壁垒高没有转换成本竞争者。竞争趋于激烈因素2:现有公司间的竞争形势决定竞争形势的因素会随着时间而变化。使竞争情况改变的因素:(1)产业成熟导致增长趋缓(2)因并购所导致的产业特性改变竞争形势的改变•判断竞争对手行为常用的工具--市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。•竞争对手是否满意目前的地位?•竞争对手将有怎样的战略转移?•竞争对手的弱点何在?•竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何?未来目标自我假设现行战略潜在能力各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势竞争对手分析因素3:替代品或服务的威胁值得注意的替代品替代品替代品或服务的威胁•替代品的价格特征•成本转移•买方对替代品的偏好•下游替代由高获利产业所生产的替代品要注意要注意(6):购买品是标准或非差异性产品因素4:客户的议价力量客户增强议价力量的因素(1):买家群体很集中,采购量很大;(2):客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例;(3):转换成本很小;(4):供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系;(5):客户掌握充足信息;客户的议价力量因素5:供应商的议价力量(1):供应商所属的产业由几家公司支配,与作为销售对象的产业相比,力量更集中;(2):该产业并非供应商重要客户;(3):供应商的产品对客户来说是重要的货品;(4):不同供应商的产品有差异,或者会形成转换成本;(5):供应商的群体摆出一体化的姿态进行威胁。供应商的议价力量(6):采购总成本对价值链的影响;市场机会与能力分析价值链分析对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链有形资源无形资源人力、财务、物质、组织资源技术资源、商誉经营资源是企业竞争优势根本源泉价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框架企业资源与能力分析分析方法注释–关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度–通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后,企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度–企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上–企业资源投入应从拥有程度高,但本身重要性不高的那些因素中转移出来,转而投到那些目前拥有程度低,但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量SWOT分析法外部环境潜在外部威胁(T)潜在外部机会(O)市场增长较慢/竞争压力增大不利的政府政策/新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化/市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势(S)潜在内部劣势(W)产权技术/成本优势/竞争优势特殊能力/产品创新具有规模经济/良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势/设备老化/战略方向不明竞争地位恶化/产品线范围太窄技术开发滞后/管理不善营销水平低于同行业其他企业战略实施的历史记录不佳不明原因导致