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工程项目管理创新（上）白均生找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台专题简介教学目的：认识到研究项目管理是葛洲坝人的天职，是人生应有之义和生存方式。运用创新的思路和方法去开垦这片“金土地”，去书写这篇“大文章”,推进“强企富民”宗旨的实现。目录：一、创新及管理的应有之意二、集团公司项目管理创新之路第一阶段，正本清源的起步阶段。第二阶段，大步跨越的振兴阶段。第三阶段，不断深化的发展阶段。三、项目管理创新成果简介第三部分章节号：3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.10一、创新及管理的应有之意创新不是主观臆想是开拓进取不是标新立异不是装潢门面是寻求突破是另辟蹊径人有多大胆,地有多大产“这种完全违背客观规律的就是主观臆想“一二三四模式”，即“弄一个项目、派二个人员、提三个点子、等四季发财”的管理型模式。也有极少数单位存在着扭曲的“五个一”现象，即“混一个项目、骗一批设备、招一群民工、发一笔乱财、垮一个企业”的自杀式管理行为。某项目截流堤已完成，业主要政绩又让挖开重填市场竞争不能等、靠、要集团公司一夜改制市场化，铁饭碗没了，数千职工怎么办？立足水电，走出国门，实现五个一工程“创新”，顾名思义，指的是破旧立新，推陈出新，普遍文化意义上的创新是指创造、创意与创见。新华信创新模型制度创新管理创新技术创新技术创新是结果客户细分——市场细分——技术研发——营销策划技术创新形成的竞争力管1年管理创新是关键员工——战略——组织——流程——规章制度管理创新形成的竞争力管3年制度创新是基础股东会——董事会——高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年企业可取的创新理论：熊彼特的“创新理论”创新的本质：建立一种新的生产函数者一种生产要素（生产条件）的组合，被引入并应用于生产体系创新的形式：新产品开发；新市场的开拓；新技术的应用；新方法的采用最大特征：用生产技术和组织变革来解释经济发展的原因和周期性波动最大好处：能带来超额利润管理85%是科学不要把程序性事务当作非程序性事务来做85%的管理是例行管理，靠规则管理10%的管理是责任管理，靠态度和能力5%的管理才是例外管理，靠经验、感觉和艺术成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前发展阶段所存在的问题上。——艾迪斯《企业生命周期》企业项目管理系统性思考发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训疏通员工训练无效，企业文化引导实施有效的管理转变观念调整思路主动性开放性务实性持久性系统化专业化目标化具体化流程化制度化动态化思考题：如何运用技术经济理念与方法降低工程成本和增加利润？参考答案二、葛洲坝集团项目管理创新之路•第一阶段，正本清源的起步阶段。•第二阶段，大步跨越的振兴阶段。•第三阶段，不断深化的发展阶段。第一阶段，正本清源的起步阶段•2001年的韶关会议主题确立“五个一”的经营理念，提出丰碑文化的构想。•2002年龙滩会议主题强抓机遇，重塑形象，再铸辉煌•2003年宜兴会议主题项目管理以效益为中心，效益至上。提出了要加强“质量、安全、进度、文明、成本”五控制的十字方针，开启了加强项目管理的新思路。2001年韶关会议2003年宜兴会议第二阶段，大步跨越的振兴阶段•2004年三峡会议主题向粗放做斗争、彻底与粗放决裂，第一次提出了精细管理、细节决定成败的管理思路，并进一步扩展、升华为“依法、从严、精细”的六字治企方针。•2005年水布垭会议主题推介了清江承包公司贯彻“依法、从严、精细”六字治企方针和精细管理的初步经验，在长期的项目管理中强化精细管理，始终贯穿精细管理的主旋律，提升精细管理的新认识，理清精细管理的新思路，探索精细管理的新方法，倡导苦练精细管理的基本功。2004年三峡会议主题向粗放做斗争、彻底与粗放决裂，第一次提出了精细管理、细节决定成败的管理思路，并进一步扩展、升华为“依法、从严、精细”的六字治企方针。2005年水布垭会议主题推介了清江承包公司贯彻“依法、从严、精细”六字治企方针和精细管理的初步经验，在长期的项目管理中强化精细管理，始终贯穿精细管理的主旋律，提升精细管理的新认识，理清精细管理的新思路，探索精细管理的新方法，倡导苦练精细管理的基本功。第三阶段，不断深化的发展阶段•2006年集团公司年会主题以效益为中心，抓住成本、外协队和项目经理管理三个重点。•2007年集团公司年会主题按照程序化、标准化、规范化管理的要求，严格进行管理。•2008年集团公司年会主题突出了总部管控项目的概念，强调各个子分公司要成为管理项目、合同履约、保证效益的执行主体，并要求把变更索赔工作为项目管理的头等重要的工作，认真抓好抓出成效。•2009年集团公司年会主题管理型是项目管理更高阶段的管理模式，六个必须”：即必须做好合同管理，这是走好管理型道路的基础；必须加强项目经理管理，这是走好管理型道路的关键；必须强化作业层与管理层责任，这是走好管理型道路的前提；必须提升总部对项目的管控力，这是走好管理型道路的保障；必须抓好“一包两采购”管理，这是走好管理型道路的要害；必须推进项目管理信息化，这是走好管理型道路的重要手段。•2010年集团公司年会主题规范管理、防范风险、提高项目整体管理水平。防范履约风险、合同风险、社会风险和责任风险。2010年集团公司年会主题规范管理、防范风险、提高项目整体管理水平。防范履约风险、合同风险、社会风险和责任风险。2009年集团公司年会主题管理型是项目管理更高阶段的管理模式，六个必须”：即必须做好合同管理，这是走好管理型道路的基础；必须加强项目经理管理，这是走好管理型道路的关键；必须强化作业层与管理层责任，这是走好管理型道路的前提；必须提升总部对项目的管控力，这是走好管理型道路的保障；必须抓好“一包两采购”管理，这是走好管理型道路的要害；必须推进项目管理信息化，这是走好管理型道路的重要手段。2008年集团公司年会主题突出了总部管控项目的概念，强调各个子分公司要成为管理项目、合同履约、保证效益的执行主体，并要求把变更索赔工作为项目管理的头等重要的工作，认真抓好抓出成效。2007年集团公司年会主题按照程序化、标准化、规范化管理的要求，严格进行管理。2006年集团公司年会主题以效益为中心，抓住成本、外协队和项目经理管理三个重点。优秀的过程产生优秀的结果不一致的过程不一致的结果一致的全过程预期得到的结果传统型＝做的人按他们能做的方法去执行现代型＝使用标准的过程以得到预期的结果集团公司2003-2011年主要经济指标数据表2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年总资产（亿元）120.42142.51153178258330430540675总产值（亿元）57.658677.5409100.957125.45150.8185260326460新签合同（亿元）92.6590.03128.42167.7278.84400480556725利润总额（亿元）-0.34610.51814.376.88.3141922人均收入（万元/人年）1.571.912.262.593.213.563.94.485.39-10001002003004005006007008002003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年总资产（亿元）总产值（亿元）新签合同（亿元）利润总额（亿元）人均收入（万元/人年）