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孙斌现代企业绩效管理操作班人力资源管理核心难题与解决道术企业绩效管理到了非变革不行的地步了！工程浩大，人员、时间、精力消耗严重！内容/周期/层级交织，操作繁杂！一收就死，一放就乱，时间一长便走样！执行不一，各自为战，甚至成为！我们究竟做错了什么？一、用心感悟绩效管理绩效（performance）指的是活动的结果和效率水平，在人力资源绩效管理中，绩则指业绩，包括完成工作的，一般特指工作结果；效是指效率和效益，包括工作的，一般特指工作过程。绩效，带给我们的思考——绩效管理——明确企业战略，对企业战略目标进行分解、细化，并通过沟通与协商使企业战略目标落实到部门和个人，使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合，从而通过目标检验与改进，推动战略执行，提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以实现企业经营目标、提高员工的满意程度和成就感。绩效考核——绩效管理感悟——拉一道网，绷一根弦管理永远为经营目标服务目标管理企业三类人不知道自己该做什么10%目标/职责问题不知道该怎么做、不会做，没有学会正确的方法20%方法/培训问题70%问题工作分析目标计划绩效管理的核心功能——企业的期盼员工的期盼实现目标明确战略与使命组织与主管期望基础人力资源优良企业文化给（公正）说法工作反馈渠道认可与成就感提高技能基础个人职业发展权然后知轻重；度然后知长短，物皆然，心为甚你不可能管理你所不知道的你不可能知道你所不能衡量的你能衡量出什么就能得到什么你能衡量什么就应当对什么给予回馈，否则不如不衡量绩效考核直白——一事一板，一板一追，一追一果开会＋不落实=0布置工作＋不检查=0检查工作＋不（奖惩）激励=0重要提示——考核不是年终的一阵乱忙绩效管理基本法——谁了解谁考核干什么考核什么案例分析——二、绩效考核实施前提条件——组织领导/管理条件管理领导小组设计、组织、监控、协调、服务管理扮演的角色绩效/薪酬体系及实施方案；部门/个人考核结果；考核薪酬重大事宜决策——经营规划与目标管理条件年度经营规划与目标分解——组织体系条件组织职能的配置与划分；职能——工作分析条件人人有事做事事有人做任职条件/要求——工作计划条件规划//编报//执行//考核工作内容/项目完成时间/程度完成措施方法资源/配合需求实际完成及说明完成考核认定——绩效信息归集条件经营数据；重大经营管理事件各类反馈性信息绩效管理的规范流程绩效计划确立结果测算/评价打分审定/申诉处理结果运用/信息库总结/分析/完善流程渠道建设三、考核总体布局之突破——思路重于技术常规考核为什么忙乱、失控？层级多，对象多，内容多要么高度集权，要么放任自流考核内容定位策略德能绩专业技能：管理技能：设计、研发、操作、驾驶……计划、组织、协调、控制、沟通、创新、决策、领导（魅力）……工作结果工作行为人品道德价值取向仁义礼智信忠诚规矩公平客观负责工作主动服从安排讲究原则遵纪守法创新工作工作结果工作行为勤恳敬业责任奉献全力以赴积极、进步创新工作加班加点不计较得失工作出勤任务完成情况方法改进、合理建议得与失工作结果工作行为制定绩效计划的主要依据是考核项目就要直接指向工作结果和工作过程（行为）——我们究竟考核什么？？绩效构造德勤能胜任力冰山模型经验知识专业技能管理能力个性特征（内外向/自信/独立/意志/情商）人际交往思维方式内驱力（需要/兴趣/动机）价值观态度、习惯能力绩效能力态度怎么考？能力穿越意愿达成绩效根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价的操作管理办法及评价结果的运用办法——称职能力评价的程序方法薪酬定位归集任职人信息，与岗位称职能力模型要求进行对照，根据既定标准进行评价能力鉴定能力考核的变革思路态度问题如何处理？出现后果考核奖惩出现苗头YN请你离开沟通重点化、层级化、收放式管理策略层级一：层级二：既定标准、部门内层级操作、监管跟进；部门结果与个人结果关联策略部门考核的必要性便于各职能模块的整体绩效把控；促进部门工作协作配合，避免各自为战；激发考核结果可立体运用。四、考核主体设计之突破——谁了解绩效？常规考核为什么失真？集权式考核——不了解、不深入——依赖/情感/利益关系无法摆脱掌握考核尺度不统一监管考核主体的设计策略被考核对象直接主管直接下属外部客户自我评价专业监察计划管理提高自我意识，使员工认识到自己的优点/不足促进员工对绩效考核过程的支持有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效考核认识上的问题；识别员工自身的培训和发展需求可作为绩效考核的辅助手段和参考依据自我评价——注意点：员工素质与企业文化必要性——责任主体/分工/检查，了解现实性——直接主管考核——逐级考核利弊分析——责任明确，全员参与适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作单方面符合谁了解谁考核的原则工程浩大，设计工作繁杂重点不突出，实施难度大考核主体单一易受人为因素影响，并产生连锁反应监管难度大、成本高，易生隔阂培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难度大领导有时会出现“钉子户”下属的考核——对主管：不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助；对部属：·为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会向管理层提出自己的评价和建议；·管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高；·一种与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。实施的时机/采取的方式/结果的运用注意点：下级对上级的评估（内部满意度评估）外部客户的考核——形式：调查问卷、实地了解、日常信息反馈内容：注意点：客户特点与可操作性调研内容/标准1.产品/服务的质量——2.解决问题——3.满意程度……关联部门（服务对象）的考核——既是上游又是下游既要考核别人又要接受考核市场研发/技术采购生产/设备/安全销售服务关联部门反馈考核的利弊分析明确责任分工，更符合谁了解谁考核的原则克服单一主体的局限；更宜于量化指标；较大程度减少误差，使结果较为客观和有效；员工感觉公司重视绩效管理；有相互监督的警示作用。系统要求高，成本相对也高；不宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作，局部依赖于主观能动性；培训沟通及管理要求高，协调难度大；需要数据化、精细化管理的匹配。品控部门专项考核计划管理部门考核反馈考核部门主管考核监管跟进个人考核主体设计策略——关联部门考核技巧——既定标准查实/认定核算计分五、中高层考核方式之突破——管理者为“什么”而忙？令人头痛的中高层考核工程——德能勤绩廉权重计算中层高层？？？？绩效提升目标达成主管部属现代企业管理者前沿理念与定位——最高层——副总/总监——中层“”原则中高层绩效结果认定——纯个人指标项目——单独认定考核周期设定——考虑因素——管理基础、工作性质、行业特点、企业文化“”原则六、考核方法与工具选择——定制化、立体式目标管理——目标管理又叫成果管理，是一种管理程序和方法，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评价的标准和奖惩的依据，通过激励、参与与共同努力，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上。人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡，这种倾向是人动力的来源目标本身产生动力——挑战欲、征服欲、表现欲、成就感！“皮革马利翁”效应说你行，你就行为什么要设定目标成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解——美国潜能大师伯恩•崔西比例目标状态成就状态没有目标社会最底层目标模糊社会中下层有清晰但比较短期的目标社会中上层有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现。建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，实现对人的管理能够使战略落地企业发展业绩能够使文化生根能够灵活适应变化不断地促进工作改善、提高精简系统参与而不是强制管理个体发展能力因为参与目标制定而愉悦成为工作的主人得到公正的评价激发出工作学习的热情个人能力成长企业为什么运用目标管理参与导向系统导向控制导向授权导向结果导向目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成目标锁链目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制目标管理促使下放过程管理的权力目标管理注重成果第一的方针目标管理的特点与精髓与高层一致围绕公司总目标了解公司规划领会领导意图目标能起到激励作用的条件明确性Specific把什么当作目标，明确、具体、清晰验证性Measurable标准可通过数量或行为进行验证和衡量，可以进行比较/判断可实现性Achievable通过努力能够达到力所不能及的目标会被放弃！挑战性Relevant提高效率与效益，轻而易举就可实现的目标没有实际意义和激励性！限制性Time-Bound受完成的时间、允许使用的资源、工作环境等限制参与性——自己的目标部属提供合理建议——参与（协商）制定——对目标承诺目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！激励性跟进目标调整激励手段，及时反馈与奖惩；第一时间实施激励目标的“来”与“去”——自己的事目标设定的具体要素——工作特性与难易程度企业管理思想与要求目标一体性目标具体措施目标具体措施目标具体措施高层中层基层转化细分细分转化目标要有实施具体措施，措施支持、有效、可行大目标——中目标——小目标上一级的措施——下一级的目标总体目标——分支目标——要素目标下一级目标的完成——上一级目标完成总目标－－分支目标－－要素目标利润一亿元销售收入——销售费用——人力成本——公司总目标营销部目标措施产品成本——设动费用——人力成本——生产部目标管理费用——人力成本——HR部目标……渠道——促销——回款——…………目标书面化——目标管理卡（任务书）设定目标PLAN实施目标（DO）追踪、检查实施检讨（SEE）实施评价（SEE）比较计划目标与成果目标管理流程（P-D-S循环）如何应对员工的低目标如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！作为主管，应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉，建立可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！务实+挑战+沟通可能性思维演练目标管理关键词设定目标分解目标遵循原则性性检讨/考核关键业绩指标KPI(keyperformanceindicators)，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具——关键绩效考核法KPI企业战略与目标企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域KRA关键绩效要素KPF关键绩效指标KPI成功关键因素分析客户满意技术支持优秀制造利润与成长人力资源客户服务市场领先利润资产管理新产品开发核心技术国产化质量控制成本控制交货速度员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络有效性某制造企业关键成功领域及绩效要素形成部门KPI指标举例KPI指标确立的路径与技术——重点职责计划先后可否能否？谁出？如何出？现实确立可否