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高级管理人员薪酬激励理论与操作实务杜福胜德勤人力资本咨询———————————————————————————————————————所有者与经营者目标不一致个人/经营者群体收益最大化拥有“信息”优势从所有者角度实现资本的保值增值，企业价值最大化减低代理成本，减少代理损失从经营者角度2确定“高管”薪酬的理论解释参与方角色与作用代理理论通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员”以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。竞赛理论把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CEO的中层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品社会比较理论研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员”薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成就公司的CEO们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬3ChartTitle其它职员经理总监副总裁财务职员经理总监副总裁金融职员经理总监副总裁人力资源职员经理总监副总裁生产职员经理总监副总裁市场其它执行副总裁总裁首席执行官“高级管理人员”的定义“高级管理人员”这一术语指的是“关键雇员”从企业管理的角度看，“关键雇员”通常担任重要职责，不管公司头衔及工资结构如何，通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、总监都满足关键雇员的标准。4现行机制下不同类型的“高级管理者”类型公司利益/个人利益法律情理任劳任怨型缺乏平衡，以公司利益为重合理不合情得过且过型不求有功，但求无过合法合情不合理及时行乐型二者兼顾，不亏待自己法律擦边球，合情不合理假公济私型牺牲公司利益，一切为自己不合法5中国企业原有“高管”激励机制的弊端“五九”现象富庙穷方丈中庸之道不患寡，患不均穷庙富方丈6整体薪酬核心薪酬边缘薪酬现付核心薪酬递延核心薪酬特别奖励金降落伞股票年基本工资年度奖金增加的保障计划福利补充退休计划补充人寿保险额外补助法律服务公司轿车住宅保安娱乐设施其它短期激励长期激励津贴福利年基本工资美国企业“高管”的薪酬内容中国企业“高管”的薪酬内容70%20%40%60%80%100%瑞典德国法国英国美国国家名称CEO薪酬比例股票期权业绩奖金基本工资各国CEO薪酬的构成比例数据来源：TowerPerrin1999,麦肯锡分析8薪资结构比例100%83.3%3.3%0%50%100%150%短期激励短中期激励短中长期激励中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。数据来源：上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》（2002年5月）9报酬结构基本工资+岗位津贴+养老金计划报酬数量基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员的行政级别，岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务)和企业经营难度确定，养老金水平应高于平均养老金水平，三者均可设定为职工平均水平的一定倍数。考核指标战略目标是否实现,当年任务是否完成适用对象所有达到一定级别的高层管理人员,包括董事长,总经理,党委书记等,尤其是长期担任国有企业领导,能够完成企业目标且临近退休年龄的高层管理人员.适用企业承担政策目标的大型,特大型国有企业,尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司,控股公司激励作用这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用,主要的激励力量来源是职位升迁机会,较高的社会地位和稳定体面的生活保证,而退休后更高生活水准的保障起到约束其短期化行为的作用.国内企业“高管”激励的四种模式（模式一）10报酬结构单一固定数量的年薪报酬数量相对较高,和年度经营目标挂钩.实现经营目标后可以得到事先约定好的固定数量年薪.如规定某企业经营者的年收入为15万元,但必须实现减亏500万.考核指标十分明确具体,如减亏额,实现利润,资产利润率,上缴税利,销售收入等适用对象具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他成员的工资可用系数折算,但系数不应超过1.适用企业面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者.激励作用具有承包式的激励作用,激励作用很大,但易引发短期化行为.国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）11报酬结构基本工资+岗位津贴+风险收入(业绩奖金)+养老金计划报酬数量基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员的行政级别，岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务)和企业经营难度确定，二者均可设定为职工平均水平的一定倍数，但风险收入应该以经营业绩为参照,而无法以职工平均工资为参照,不必要进行封顶.只是有必要把职工工资的增长率作为确定风险收入的考核标准.考核指标确定基本工资要依据企业的资产规模,销售收入,职工人数等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率,实现利润增长率,销售收入增长率,上缴税利增长率,职工平均工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩.适用对象一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长.领导班子其他成员的工资可用系数折算,折算系数小于1.适用企业追求效益最大化的非股份制企业.目前我国国有企业绝大多数都采用这种报酬方案,一般集团公司对下属子公司的经营者也多实施这种方案激励作用如果没有风险收入封顶的限制,考核指标选择科学准确,这种报酬方案更具有激励作用.但该方案缺少激励经营者长期行为的项目,有可能影响企业的长期发展.国内企业“高管”激励的四种模式（模式三）12报酬结构基本工资+岗位津贴+含股权,股票期权等形式的风险收入+养老金计划报酬数量含股权或股票期权等的风险收入取决于经营业绩和企业的市场价值,不必要进行封顶.只是有必要把职工工资的增长率作为确定风险收入的考核标准.考核指标确定基本工资要依据企业的资产规模,销售收入,职工人数等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率,实现利润增长率,销售收入增长率,上缴税利增长率,职工平均工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩.如果资本市场是有效的,有关企业市场价值的指标更能反映业绩.适用对象一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长.领导班子其他成员的工资可用系数折算,折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权或股票期权来体现差别.适用企业股份制企业,尤其是上市公司.这种方案适应规范化的现代企业制度要求.激励作用这是一种有效的激励方案.多种形式的,具有不同激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化和长期化.目前在上海,武汉,北京等很多城市开始选择部分企业进行试点.国内企业“高管”激励的四种模式（模式四）13基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。分析与解决思路（一）重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。14经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回购本公司股票(库藏股)，使得操作过程有违规情况如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收益率、现金流量、风险等方面相关的税务、会计问题如何解决其它细节问题：如持股员工的资格和认购比例的认定，退出及转让价格如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定价等尚有待进一步论证分析与解决思路（二）15可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，设计一些过渡性方案，如：1)在增加企业价值的基础上为主要经营管理者提供了另一项基于权益的直接薪酬收入，起到进一步的激励作用2)在既定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大比例期股资格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的机会1.如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在未来某一特定时间2.在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不进一步稀释现有股权的基础上，进一步加强了经营者及企业其他利益相关者的共同利益。分析与解决思路（三）161.经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。2.建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。3.建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。4.由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。分析与解决思路（四）激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件：17分析与解决思路（五）激励方案设计中需要考虑的因素解释组织结构集权或分权财务状况总部控制，权力下放，财务独立行业资本密集型，人员密集型，技术密集型公司生命周期起步创业期，高速成长期，稳定成熟期，衰退期企业文化承担低风险，追求高风险高回报管理风险团队协作，个人奋斗18提问与回答19