财务分析工作的十字箴言

财务分析工作的十字箴言财务分析在财务工作中无疑处于“高端”，它的重要性自不待言。要做好财务分析工作，是一个挑战。笔者前一段为某电信运营商设计内部财务分析培训课程，走访了十几个省份公司的上百位财务分析人员，对如何做好财务分析工作进行了全方位的调查和访谈，一路谈、听、思下来，总结出这做好财务分析工作的十字箴言，共五个词、十个字。目标管理学大师德鲁克在他的《管理实践》中，讲述了这么一个故事：德鲁克某日到一个建筑工地上，看到三个石匠，便问他们：你们在做什么？第一个石匠回答：我在谋生；第二个石匠回答：我在做世界上最精致的石匠活；而第三个石匠则回答：我在盖一栋高楼。德鲁克的评价是：第三个石匠是最优秀的，因为他能把自己的工作和组织的目标结合在一起。根据这个小故事，我们也可以把财务分析人员分为三类，一类是谋生型的，不管做什么，总要和个人利益挂钩，这种人一生都不会悟到财务分析的真谛，永远只是生活的奴隶，这种人是不需多谈的；第二类是技艺型的，值得注意的是，这类财务分析人员所占的比例往往很高。这类人的突出特征是，财务分析报告往往写得很“拽”，不但词藻华美，且有复杂的图表和公式，生怕财务管理的最前沿理论不能在报告里体现，在财务专业的“点”上钻得很深，也非常有理论见地，财务分析报告略加修改就可以在专业财务期刊上发表。但是，财务分析和要解决的实际问题却总是挂不上钩；第三类是目标型的，这类财务分析人员在写分析报告之前，必须弄清几个问题：其一，哪个部门、哪个人要看财务分析报告？其二，使用者为什么需要财务分析报告，使用者需要通过财务分析报告了解（解决）哪些问题？第三，如何组织报告才能更清晰地向使用者传递信息？目标型财务分析人员根据以上问题有针对性地进行财务分析。这三类人员，第一类是为生活而分析；第二类是为分析而分析；第三类则是为目标而分析。目标是财务分析的基础，没有目标，就没有财务分析的意义，财务分析必须围绕着目标展开。简单杰克.韦尔奇提倡KISS原则，即“KeepItSimpleandStupid”。杰克.韦尔奇的KISS是指：任何一项管理制度和管理方法，都必须通俗易懂，理解和操作起来都要像傻瓜相机那样简单。老子也说过：大道至简。“财务人员一般不怎么说话，然而一说话，就是满嘴的专业术语，让人不知所云”。天津某制药企业的老板如是对我讲。此话虽偏激，然而该老板所述的现象却普遍存在。在管理学的诸多学科分支中，财务会计无疑是专业门槛最高的一个，这客观上造成了财务专业和其他管理专业的“壁垒”，企业里安排一个非财务出身的中层时，基本可以让他到任何一个职能部门做领导，唯独不能到财务部门。在这种情况下，财务分析报告也往往罩上了专业的光环，似乎非财务专业的就应该看不懂财务分析报告。然而，财务分析报告大多数情况下是要呈送给非财务背景的领导来看的。这就需要财务人员把专业语言翻译成大众语言，把财务内容放到管理的大背景下去阐述，要以领导的角度去谈财务问题，而不是从专业角度。简单明了、清清楚楚，领导一看就明白的东西才是好东西。在一家企业里，一个财务人员向我抱怨，说领导财务素质太差，看不懂他自认为简单的财务分析报告，并准备建议领导补充财务知识。我告诉他：不要让领导迁就你，你必须学会适应你的领导，KISS你的财务分析报告吧。沟通现行的财务分析，早已经不是那种传统的拿着三张会计报表，把一些项目一组合，弄几个指标出来，做做对比就完事那么简单了。连书本上常讲的“杜邦财务分析体系”，在财务分析实践中也已经变成了老掉牙的东西（别忘了杜邦财务分析已经存在100年了！）企业实践中真正需要的财务分析，必须是上顶天----即财务分析必须和企业战略相结合，上升到战略财务分析，对企业战略制定和战略推进形成有力的支持；必须是下连地---即财务分析必须和业务活动相结合，甚至需要渗透到作业层面，进行业务和财务互动分析以及作业财务分析。也就是说，财务分析已经不再是一个“点”上的工作，而变成了一条“线”上的工作甚至是一个“面”上的工作，已经不再只涉及会计报表和财务工作，而是已经将范围扩张到了经营管理的诸多层面。正如社会上广泛盛行开设诸如“非财务人员的财务素质培养”这样的培训课程一样，我认为在财务人员中也应该广泛开展“财务人员的非财务素质培养”。财务人员不但要精通专业，对专业以外的业务知识和管理知识也要了解，要在自己的知识结构上先实现“沟通”，要以一个管理者的面目而不是一个记账员的面目来出现。其次，在工作开展中要积极和其他部门其他专业的人员做好“沟通”，要学会交流并善于交流。要知道，大多数时候，一份好的财务分析报告不是“想出来”的，也不是“写出来”的，而是“沟通出来”的。重点帕雷托原理是帕雷托在1897年提出来的。帕雷托发现在社会财富的分布上，20%的人占有了80%的财富。帕雷托原理也就是我们熟悉的“二八原理”：往往是20%的原因决定了80%的结果，或者是20%的努力决定了80%的产出。“二八原理”告诉我们，做工作一定要抓住决定80%结果的那20%的“重点”。看财务分析报告的领导往往日理万机，时间很紧迫，让他们花数小时的时间去解读你的财务分析报告只能是不着边的奢求，报告必须要抓住“重点”，让报告阅读者在最短时间里把握“重点”和理解“重点”。在“重点”上去倾注你的能力和笔墨，不要在不痛不痒的地方浪费你的时间和领导的时间。我的一位财务总监朋友，工作很出色。他告诉我，每次向老总提交财务分析报告，大都要将报告最核心的几个点摘录出来，把它们凝练成几句话写在扉页上去，这样领导一看就明白了你要说什么。我的导师也告诉我，当年他给TCL出管理咨询报告时，整个报告的核心内容用一句话在首页上写出来，那就是“速度冲击规模”。现在报告的内容连我导师也记不清了，但TCL上万员工都知道“速度冲击规模”这句话，这句话也无数次地出现在MBA案例教学中。主动一个财务分析岗的朋友告诉我，感到很累，往往是领导今天忽然提出某方面内容需求，让他们明天就提交分析报告，于是乎晚上便是不眠之夜，更痛苦的是报告又得不到领导的认可。我的回答是“会干的不累”。一旦你能够把握到领导的需求，你就可以主动地向领导“报报告”，用你的报告去引领领导的思路，而不是被动地坐等领导向你“要报告”。很多财务人员抱怨，财务工作地位不高，没有得到应有的重视。然而，重视不重视不能靠领导的“觉悟”，要靠财务工作所起的“作用”，有用的东西一定会重视，而不重视的东西往往是没有用的。如果我们的财务分析人员始终停留在“组合报表”式的、被动的“记分员”和“统计员”员角色，不受重视只能是“活该”。财务分析工作要有前聩性，对公司可能出现的财务问题和领导的可能财务需求，财务分析人员一定要比你的领导更敏感，因为那是你的专业。把你的财务分析报告拿给你的领导看，而不是你的领导让你拿财务分析报告给他看。作者简介：李春瑜（1973--），男，汉族，河南泌阳人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，管理学博士。毕业于中国人民大学，主要研究领域为业绩评价、价值管理和财务控制。联系方式：北京月坛北小街2号中国社会科学院工经所财务会计研究室李春瑜100836，电话：[phone]电子邮箱：[e-mail]