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•发言人：•组长：•PPT制作：•资料收集整理:1、财务管理目标在企业财务管理中的地位和作用是什么？财务管理目标又称理财目标，是企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向，是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。作用：1.导向作用。财务管理是一项组织企业财务活动,协调企业同各方面财务关系的管理活动。2.激励作用。目标是激励企业全体成员的力量源泉,每个职工只有明确了企业的目标才能调动起工作的积极性,发挥其潜在能力,尽力而为,为企业创造最大财富。3.凝聚作用。企业是一个组织,是一个协作系统,只有增强全体成员的凝聚力,企业才能发挥作用。4.考核作用。目标是企业绩效和各级部门工作业绩的考核标准。•2、目前学术界对企业财务管理目标提出了多少种看法?其优缺点是什么？你赞赏哪个目标，说明其理由。•利润最大化•股东财富最大化•企业价值最大化•每股盈余最大化(网络资料来源)利润最大化优点：（1）在商品经济条件下，创造剩余产品是经营活动的目的，而剩余产品可以用利润这个价值指标来衡量。（2）在自由竞争的资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业。（3）每个企业都最大限度地获得利润，整个社会的财富才可能实现最大化，从而带来社会的进步和发展。企业追求利润最大化，讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低产品成本，有利于资源的合理配置，有利于经济效应的提高。•缺点：•（1）利润是指企业一定时期实现的利润总额，它没有考虑货币的时间价值。•（2）没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系，因而不利于不同资本规模的企业或期间之间的比较。•（3）没有考虑风险因素•（4）可能导致企业的短期行股东财富最大化与利润最大化目标相比的优点：（1）考虑了风险因素，因股票价格体现了风险。（2）避免了短期行为。因预期未来的利润对股票价格有影响。（3）易量化，便于考核和奖励缺点：（1）只适用于上市公司；（2）只强调了股东利益，对其他关系人的利益重视不够；（3）股票价格并非公司所能控制，把不可控因素引入理财目标不合理。⊙企业价值最大化企业价值的大小取决于企业全部财产的市场价值和企业潜在或预期获利能力。优点：该目标考虑了资金的时间价值和投资的风险；该目标反映了对企业资产保值增值的要求；该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为；该目标有利于社会资源合理配置。缺点：非上市企业确定难度较大，即使通过评估也会受评估标准和评估方式的影响，从而影响企业价值的准确与客观性；股价除受企业经营因素影响之外，还要受到其他企业无法控制的因素影响。每股盈余最大化优点：相对于利润最大化而言，每股盈余最大化把企业的利润和企业投入的资本联系起来考察，克服了利润最大化的一个缺点缺点：仍然没有考虑每股盈余取得的时间性；仍然没有考虑每股盈余取得的风险性•我赞赏企业价值最大化，因为企业价值最大化，即把企业的利润和企业投入的资本联系起来，也考虑了风险因素和时间价值，相对于股东财富最大化来说，除股东利益之外，也考虑了企业其他关系人的利益，如债权人，客户，职工等，体现了对经济效益的深层次认识。•3、你认为青鸟天桥的财务管理目标是什么？合适吗？•见文中“二.交锋”我们都知道任何一种财务管理目标的出现，都是一定的政治、经济环境的产物，随着环境因素的变化，财务管理目标也可能发生变化。就前期而言，青鸟天桥只是一味考虑到控制成本，裁员增效，追求利润最大化，而忽略了这一决定对员工造成的伤害，所以这时的目标是利润最大化；但是在接下来面对员工强烈的抵触情绪的时候，如果一味追求利润最大化而将员工的意见置之不理的话，将会引起不少的麻烦，所以为了平息员工的情绪，最后决定供给300万元左右的一次性经济补助，这时就是以企业价值最大化为财务管理目标。•4、青鸟天桥最初的决策是否合理？随后的让步是否合理？如果你是公司的高级管理人员，你会采取何种措施？合理在市场经济下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化，裁员是有利于资源的合理配置，有利于经济效益的提高。•个人认为青鸟天桥的最初决策是合理的，但是在具体操作层面缺少人性化操作，致使了事件的发生。如果是从完全意义上的市场经济运作来看，青鸟天桥的最初决策是理性的，同时也是符合市场规则运作的。具体体现在几个方面：一是公司有责任从自身发展的实际需要出发，要求员工配合公司改制进程进行分流；二是分流杠杆考虑到各个年龄阶层的需要，符合事件发生时国内企业的普遍人员安置状况；三是通过法律和外部企业招工的错失，进一步弥补员工分流所带来冲击。但是这种表面上看来颇为理性的处置方法，在实际运作中遇到了困难，主要是由于以下原因：一、未充分考虑到员工对“铁饭碗”的观念与公司改制裁员的理念的冲突程度；二是完全依赖法律宣传等工具，安抚员工时缺乏人性化管理；三是未能在初始阶段形成完善且明确的相关补偿机制。•公司的最终让步是基于原先的安抚政策的欠妥当，从结果来看，公司的最终让步是合适的，取到了良好的结果。企业随后的让步是合理的让步措施是基于弥补本身安抚政策而出台的，虽然有点亡羊补牢，但是确实在当下最适合的处理方式，但是让步的姗姗来迟，一方面使员工的情绪得不到有效的控制，以致差点出现人员伤亡，另一方面，也将自己推到了舆论的最巅峰，引起了有关部门的重视。措施•初期：两家公司资产重组前，管理层对于基层员工乃至整体人力资源状况的摸底，也是对于人力资本的情况掌握。在决定相关人员分流的时候，首先应当结合小范围的员工座谈等形式，了解员工思想状态，结合员工的实际困难，充分制定全面的安置措施，配备相关应急方案。•事后：在公布公司政策之后，基于法律宣传和招工措施等步骤，可以采用更多的安抚措施。而且在面对员工静坐的激动情绪下，管理层应该更及时的给出相应的处理方案5、青鸟天桥的案例给你哪些启示？首先，作为企业管理人员，在做出重要决定之前，必须要把眼光着眼于未来，要注意一些细节可能会导致发生的变化，以便于将来产生变化时可以迅速准确地做出决策。其次，管理人员还必须注重人性的观念，对企业要进行人性化管理。不能因一味追逐企业效益、利益而不顾及企业工作人员的切身感受。再次，管理人员必须具备相关紧急事件的快速反应能力，这样才不至于导致事情失去控制扩大化。•这一事件的发生，引出了一个问题，那就是对相关者利益的思考。从广义上来判断，企业的相关利益者包括存在于社会上的每一个人，但是针对于每个企业的实际情况，更是联系到具体的企业的时候，只能缩小“相关者”范围至企业投资者、债权人、职工（包括经理人员）和政府。没有考虑到企业利益最大化。•在青鸟案例中，与之一一对应的就是北大青鸟以及北大，股东，员工和市委、市政府。这样就涉及到如何考量相关利益者。北大青鸟和天桥商场基于本身发展的思量，决定进行资产重组而优化企业竞争力，要扩大企业净利这个部分；而职工围绕自身权益保障问题，与企业谈判协商，是职工工资“薪”的争取；而国家利益的代表，市委市政府在事态无法掌控的情形下，为了维护集体利益而采取相关措施进行保障。应该是各个利益方的权益保障，也是各方博弈的过程，而在此进程中的目标是双赢。既然是要求达到双赢的目标，就需要在这个博弈过程中达到各方的通力合作。公司管理层应当充分考虑到相关利益者的权益，这也会在很大程度上避免各方激烈冲突的出现。•（1）社会保障体系不健全这是根本原因，也是短期难以消除的因素。虽几经努力，但目前的社会保障体系依旧残缺不全。一旦员工下岗甚至失业，社会根本无力接纳，消化。在这种改革环境不够宽松的情况下进行大规模裁员，一旦员工意识到工作岗位丧失，生计没有着落，就必然出现集体上访等群体抗议活动。•（2）企业文化不兼容高就业，低流动，分配均衡化是国有企业人力资源配置的基本特征。尽管企业经营不佳，平均收入不高，但只要干部与员工能够同甘共苦，大家都有个单位和岗位，员工的情绪就比较平和，至少表面上相安无事。而新兴高科技企业要求员工数量尽可能少，素质尽可能高，收入差距尽可能大，且新兴高科技企业人才跳槽频繁，人员流动率高。上市公司代表与天桥商场员工一开始互不理解就是企业文化差异太大这样的原因造成的。•财务管理目标案例—格林柯尔系神话破灭的财务管理目标分析•（一）顾氏高层管理者的“资本神话”•天才的发明家顾雏军，1959年生于江苏泰县。1975－1977年上山下乡，1981年江苏工学院动力工程系本科毕业，1984年天津大学热能工程系研究生毕业。1988年是他人生的重大转折点，他以“顾氏循环理论”为基础发明了格林柯尔制冷剂，这是他此后涉足商海的最大资本，也是他提出整合我国制冷行业的根基。但是，这个可能改写工程热力学理论的“顾氏循环理论”，受到业内广泛的质疑。顾雏军的导师吕灿仁等3人联名发表文章，认为“顾氏循环”在理论上不能成立；清除伪劣科技‘顾氏理论’座谈会使顾雏军与学术界的关系彻底僵化。1989年顾雏军下海经商，1990年在英国注册了格林柯尔制冷剂生产公司，随后又在北美和东南亚广设分公司；5年后，无氟制冷剂的重要生产基地―――天津格林柯尔成立；事业上一帆风顺的顾雏军在1998年成立了北京格林柯尔环保工程有限公司，并于2000年进入了资本市场―――格林柯尔科技控股有限公司在香港创业板上市，共募集资金5.4亿元港币。有人预计，顾雏军在下海的10年间身价已经超过20亿元。至此，格林柯尔神话开始上演，随后高潮迭起。不可否认，顾雏军有着过人的天赋，他发明的格林柯尔制冷剂成本低、节能效果也很明显。在商场上，他也是眼光独到的经营者和管理者。但是，让人们刮目相看的是顾雏军在资本市场上同样显得游刃有余，甚至可以说是所向披靡。而最让业界注目的就是顾雏军曾成功入主危机重重的科龙电器。当时同在香港主板和深圳A股市场两地上市的科龙电器，在业界曾是制冷行业和家电生产行业的巨头。1996年和1999年，科龙电器先后在香港和深圳成功上市。1999年公司的销售额一度达到56亿元，但随后科龙陷入了连续两年亏损的境地，并走入ST的行列。加之科龙电器股权非常分散，因此许多公司开始“觊觎”科龙。出人意料的是，格林柯尔击败了通用电器、松下以及惠而浦等公司，成功入主科龙。•2003年5月，顾雏军拥有全资股份的顺德格林柯尔，在合肥和美菱电器达成合作协议，顺德格林柯尔以2.07亿元的价格，收购了美菱电器20.03%的股份，成为美菱电器最大的股东。当年7月份，格林柯尔旗下的科龙与杭州西冷集团签署协议，收购西冷70%的股权。同时，格林柯尔与南京斯威特集团抢食小天鹅，并争购小鸭电器。短短两年，一连串资本运作战绩，使顾雏军一跃成为引人瞩目的“资本狂人”。也就是在抢购小天鹅时，顾雏军喊出了他事后一直追悔的经典话语———“我唯一不缺的就是钱”。顾雏军更将触角伸向汽车业，并加快了其整体收购的速度。在家乡扬州，顾雏军布下进入客车行业的第一颗棋。2003年12月，顾雏军以4.178亿元，通过扬州格林柯尔协议收购了亚星客车11527.3万股国家股（占总股本的60.67%），并因此触发要约收购义务。收购扬州亚星之后，顾雏军马不停蹄地收购了国产汽车轴承第一品牌襄阳轴承。2004年4月，襄阳轴承第一大股东襄轴集团将其持有的4191万股国有法人股转让给格林柯尔，转让总价为1.01亿元。转让后，格林柯尔将持有公司29.84%的股权，成为第一大股东。尽管已掌控4家A股公司和1家香港创业板公司，顾雏军的资本运作仍未停歇。2004年8月，格林柯尔以1.84亿元的价格收购商丘冰熊冷藏设备有限公司；11月，顾雏军通过境外子公司GRCCapital全资收购了法国汽车配件生产商汤姆肯斯的子公司盖兹国际在法国莱维斯的汽车管件工厂，及英国汽车设计公司LPD，从而打通了客车从设计到零部件再到整车生产的整个产业链。在一系列收购完成之后，顾雏军的格林柯尔系已悄然成形，产业顶端是格林柯尔制冷剂，作为产业链的上游资源，一条线路是直接向下游两家电器类上市公司出口，另一条线路是向两家汽车及其汽车配套类上市公司产业延伸。通过这一系列的“资本运作”，格林柯尔也瞬间缔造了总资产过百亿，横跨制冷、家电和汽车等行业的资本“神话”。•（