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基于素质能力模型的任职资格体系建立与应用严淑宁分享介绍我是谁？我与HRBAR任职资格分享任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格标准建立任职资格评审任职资格应用任职资格总结和升级任职资格简介任职资格基本理论任职资格在人力资源体系中的地位任职资格适用的企业特点任职资格操作总原则任职资格体系建立与应用的基本流程任职资格在人力资源体系中的地位公司战略流程岗位设置人力需求职位体系能力标准任职资格标准综合考评职位聘任员工发展人员规划与预算管理40％30％20％10％25％45％20％10％人员结构现状理想的人员结构（示意）费用预算素质能力要求•基本要求•学历要求、行业经验、•行业、业务知识工作职责角色目的：角色说明书序列评审初评•个人基本信息•评审标准•评审表•评审问题复评：•复评资料•复评答辩模板•评审问题判断职位层级判断任职要求评审与考察招聘决策修正依据招聘流程人员招聘及试用管理用友应用资料：招聘申请表、评测表、试用期考核表专业序列岗位评估岗位级别中级高级专家资深初级影响沟通创新知识岗位IPEPC专家50资深40高级30中级20初级10薪酬激励渠道规划、渠道策略、渠道结构、渠道选择渠道管理支持流程、标准和原则渠道管理信息化工具渠道销售管理商务礼仪营销管理基础所负责产品的知识营销推广知识渠道规划方法管理基本知识财务基本知识营销推广方案的策划财务管理知识（提高）整合营销方案的设计销售团队管理基础讲师培训高级/资深业务代表课程中级业务代表初级业务代表序列层级能力提升员工根据各层级的任职要求，学习相关知识与技能，公司据此提供学习的资源。如渠道销售序列：用友测试序列课程体系建立研发课程体系能力提升示例高级应用专家雷达图分析：一、对比红色区域（通过人员的能力）和紫色区域（高级专家能力模型）：1、现有高级专家在基本IT知识、有效沟通等方面有明显的不足，说明他们在IT知识和新工具的掌握上，在搭建知识体系、知识转移和传播、员工辅导方面还亟待提高。2、在行业知识、专业知识和行业知识方面发展发展比较均衡，略有不足。二、对比黄色区域（未通过人员的能力）和紫色区域（高级专家能力模型）：未通过评审的人员主要是在IT基本知识、需求调研、领域知识、有效沟通、学习与创新等方面存在较明显差距，想要向高级专家方向发展，今后须在这些能力上作综合提升。三、通过对比可以发现系统分析能力普通较好，IT基本知识普遍是弱项，有两种可能一是模型需要修正，而是应用人员对此能力普遍认识不够。0123456789有效沟通学习与创新团队影响力领域知识系统分析需求调研了解it基本知识，技术和工具及发展趋势应用高级专家标准能力模型通过评审人员的能力未通过评审人员的能力任职资格适用的企业特点作为HR，我们推任职资格的目的是什么？•为自己？•为业务？•大势所趋？什么样的企业适合推任职资格？任职资格是很容易引发大量关于物质利益方面的“庸俗”的话题。透过这些纷乱的话题，我们看到它的本质是关于如何处理员工职业发展与企业发展之间的互赖关系以及如何规范专业队伍管理这两个高尚的主题。任职资格操作总原则发挥群众力量，内行管理内行。规则机制为主，淡化人为因素。制度硬化执行，后续优化改进。舆论引导先行，全程保驾护航。启动实施阶段性结项任职资格体系建立与应用的基本流程公司业务战略业务流程梳理组织及岗位设计专业序列划分及层级设计素质能力模型提炼角色说明书完成任职资格标准及评价方式设计全员评审结果应用任职资格工作组织内部宣传目录任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格体系建立任职资格的评审任职资格结果应用任职资格系统的修正和升级拉大旗，唱大戏！•HR的前期准备•时机的选择•外来的和尚好念任职资格工作的导入•核心工作小组的建立•专业序列团队建立任职资格组织的建立•无孔不入•分人分时•通俗易懂任职资格的内部宣传•项目管理任职资格的整体推进HR前期准备－已有的岗位说明书－部门职责－流程文件－资格认证文件（包括考试题库）－业界相关的先进经验－公司战略－部门规划－业务人员访谈5讨论定稿2专业序列划分3专业层级划分4初稿1信息搜集信息搜集是成败的关键！对有用的信息包括：人员访谈访谈目的：•了解相关业务的发展规划对岗位设置及人员能力的要求；•了解专业人员管理的难点和问题；•了解高层对序列建设的期望；访谈对象：•相关部门经理•主管VP•业务经理•优秀的业务人员访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：•公司大致有哪些序列•对于该序列，公司需要什么样的专业人员？•该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？•目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？访谈总结5讨论定稿2专业序列划分3专业层级划分4初稿1信息搜集重中之重——找出关键区分点！层级设计考虑关键点层级数量影响因素评价可区分度员工能力现状业务成熟度业界先进企业经验确定序列层级数量：建议每个序列不超过5个层级5讨论定稿2专业序列划分3专业层级划分4初稿1信息搜集12345初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作行政路线中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员基层干部（经理/高级经理/部门经理）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询行业专家：具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询中层干部（高管）：具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略专业路线业内通用的层级基本定位初稿研发售前/实施销售培训运维专业管理资深专家资深专家高级专家2高级专家2高级专家2高级专家2高级专家2高级专家2高级专家1高级专家1高级专家1高级专家1高级专家1高级专家1专家2专家2专家2专家2专家2专家2/高级业务经理2专家1专家1专家1专家1专家1专家1/高级业务经理1高级工程师3高级顾问3高级客户经理3高级培训师3高级工程师3业务经理3高级工程师2高级顾问2高级客户经理2高级培训师2高级工程师2业务经理2高级工程师1高级顾问1高级客户经理1高级培训师1高级工程师1业务经理1工程师3顾问3客户经理3培训师3工程师3专员3工程师2顾问2客户经理2培训师2工程师2专员2工程师1顾问1客户经理1培训师1工程师1专员1助理工程师2助理顾问2销售助理3助理培训师2助理工程师2助理3助理工程师1助理顾问1销售助理2助理培训师1助理工程师1助理2销售助理1助理15讨论定稿2专业序列划分3专业层级划分4初稿1信息搜集目录任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格体系建立任职资格的评审任职资格结果应用任职资格总结和升级任职资格体系的建立角色目的、职责、专业序列、层级审定素质能力模型建立角色说明书完成任职资格标准及评价方式设计体系建立中的关键点及难点角色目的：对职位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责、能力要求、对组织的影响程度/范围等。如何描述角色目的？重点描述出该角色在序列中职业发展水平一般只有1－2句话，概括描述各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好角色目的岗位说明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进经验公司战略部门规划已经开展的工作内容尚待开展的工作内容关键工作模块关键业绩指标是否短板业务持续发展工作模块列表罗列工作内容筛选关键工作模块提炼工作模块工作职责•纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情•横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。深深度浅窄广度宽纵向差异横向差异各层级的描述应该具有本质差异：职责描述角色说明书示例：用友专业序列营销营销-直销营销-售前/销售支持营销-渠道销售营销-电话销售营销-直销-专业管理营销-渠道销售-专业管理营销-售前-专业管理市场市场活动广告公关传播合作伙伴网络营销综合服务服务-专业管理服务-实施服务-实施-项目管理服务-实施-专业管理服务-运维-技术服务-运维-服务销售服务-运维-专业管理服务-培训-讲师服务-培训-培训销售服务-培训-专业管理研发研发-技术研发-应用研发-测试研发-产品管理研发-开发管理研发-个性开发研发-系统分析运营运营-管理运营-财务-专业管理运营-人力资源-专业管理运营-其他-专业管理生产/行政/商务生产工人/司机运营-法务-专业管理F助理D高级C专家B高级专家A资深专家E中级职业发展阶梯在他人明确指导下完成工作，需要他人指导独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导指导他人工作，解决困难问题（模块）特定领域的专家，解决关键技术难题公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题业界的专家示例：用友职位层级任职资格体系的建立角色目的、职责、专业序列、层级审定素质能力模型建立角色说明书完成任职资格标准及评价方式设计体系建立中的关键点及难点素质能力定义行为描述知识完成工作所必须掌握的信息、概念和观点。当用到知识时，我们会说：我知道这个问题；我了解这种情况。技能在工作中，应用知识、经验的方式、方法。当需要使用某种技能时，我们会说：我会做。社会角色呈现给别人的形象，带有个人的价值观和喜好。如：我认为重要所以我才做。自我形象我们看待自己的方式。如：这就是我，我喜欢这样的自己。特质一种持久的行为特征，在各种行为中都有所体现，且能够被他人观察到和熟悉的行为模式。如：我经常这样做，且不需要什么思考和犹豫。动机对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头，驱使并引导我们做出抉择。如：我喜欢这样做和有必要这样做，而且我不自觉地就这样做。素质能力是什么？素质能力的分类核心胜任能力和专业胜任能力。核心胜任能力是全员应具备的，是企业成功的核心能力，它通常跟企业的战略、文化价值观直接相关。专业胜任能力是各个岗位序列需要具备的能力（包括管理者）素质能力词条角色目的、主要职责标杆人物选择访谈（BEI）素质能力词典建立区分级别形成素质能力词典关键能力抽取素质能力词条描述•了解、熟悉、掌握、精通能力层级区分•了解（熟悉、掌握、精通）XX知识、理论、方法，按照XX要求或者制度、规则，产出XXXX（）。•示例：了解需求调研工作规范和基本程序,按照调研程序和调研大纲进行调研，能够描述客户对具体模块的性能要求，并能够应用现有的模板形成调研报告.能力词条描述用友研发序列素质能力词典任职资格体系的建立角色目的、职责、专业序列、层级审定素质能力模型建立角色说明书完成任职资格标准及评价方式设计体系建立中的关键点及难点角色说明书素质能力要求•基本任职要求•学历要求、行业经验•行业、业务知识工作职责角色目的：角色说明书角色为什么存在?角色的贡献是什么?角色的基本任职要求?素质能力水平要求?C5角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C4角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C3角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C2角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C1角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）角色说明书任职资格体系的建立角色目的、职责、专业序列、层级审定素质能力模型建立角色说明书完成任职资格标准及评价方式设计体系建立中的关键点及难点任职要求评价方法评价依据必备知识专业经验/成果专业技能知识测试上级审核/推荐任职资格评审测试成绩推荐层级打分评价首次岗位层级初评复评绩效考核绩效考核成绩评价方法设计基本任职要求HR筛选基础信息示例：用友实施序列用友实施序列任职资格标准及评价体系