IT项目管理实践(1)

IT项目管理实践Version4.0课件课程目标加深理解项目管理的基本知识列举有效的项目管理实践活动回顾：项目管理知识体系项目的特征项目的约束条件项目管理的知识框架主线案例说明贯穿案例说明游戏学员分成若干个组，每个组形成一个项目团队，来共同完成一个项目目标规则：在宣读项目目标期间，不得提问项目开始后，如有疑问单独向老师提问总结问题：我们似乎没有机会运用我们所学到的知识必须学会根据现实情况排列优先级，识别出项目成功最关键的因素项目管理的基本概念PMBOK:Projectarecomposedofprocess.Projectprocessesgenerallyfallintooneoftwomajorcategories:Projectmanagementprocess,PMBOKProduct-orientedprocess我们学习的是项目管理过程什么是过程？AProcessisasequenceoftasksAprocessisasystematicWayofDoingThingsAprocessisaseriesofactionsbringingaboutaresultAProcessfacilitatesthecompletionofanobjective更完整的过程意义输入完成目标的一系列工作步骤支持每一个步骤的方法人员角色和职责输出，工作交付结果对工作结果的验证和确认活动对工作过程和工作结果的状态测量体系确保工作过程符合规范的保证体系为什么要有过程？AdefinedprocessisaprocedureortoolforplanningandcontrollingofaprojectAvoidre-inventionofproceduresCaptureandretainbestpracticesReduce“learningcurve”Accumulatetheintellectualassetsandcontinuouslyimproved重复过去的成功！！的意义积累，降低成本和风险，提高生产率和成功率积累，持续改进的基础过程的概念来自于传统的生产领域，通过标准化得以实现工业化大生产，大大提高了劳动生产率一个好的过程可以产生好的产品和结果。过程有固化和继承经验的作用。这在传统的工业化重复性生产中起到了极其重要的作用项目管理知识框架就是建立了一系列可被复用的项目管理过程IT界引入过程的概念则起源于60年代的“软件危机”，提出了最早的工程化信息系统开发模型-瀑布模型业，寻找的有效过程实现过程化的前提是，可以建立一个有效的通用过程，但这在IT业过去30年的实践中是无果的这种结果就导致了过程能力模型的提出过程能力过程能力是指一个过程产生预计结果的固有能力。过程能力提出了这样一个概念，过程是有“高”“低”之分的。衡量一个过程能力的度就是“成熟度”通过加强过程能力，就可以预测和度量过程，并且控制和消除质量低劣和生产率不高的因素过程成熟度模型PMMWattsS.Humphrey在89年提出了ProcessMaturityModel过程能力成熟度模型PMM用于度量一个组织的过程能力。也就说，我们不仅需要有规范的过程，更需要有成熟度高的过程能力成熟度模型CMM在1991年，CMU的SEI公布了第一版的能力成熟度模型（CapabilityMaturityModel）采用CMM，组织可以通过已经证明能提高过程能力的实践来修改或创建过程，不断提高过程能力CMM可以看作一个通用的概念，应用于很多领域的构成模式CMM基本构成来自于4个方面的最佳实践，第一方面：应用领域的最佳工程实践过程活动这一点和传统的过程思想差异不大，但是CMM作了改进，它强调过程不仅仅需要被实施，而且还需要建立它可以被实施的基础和支持，也就是制度化最佳实践活动分为两类：实践活动支持制度化形成的活动，例如：管理层的承诺，必要的培训，资源的保障等的构成模式（续）第二方面，项目级的过程实践，反馈给组织进行过程能力的固化，积累和改进；组织级的过程能力传播，受益于项目的构成模式（续）第三方面，对于过程的执行程度需要有客观的预测期望和实时监控：过程性能的量化度量过程的执行必须达到一定的稳定度才可能实现可预测，可监测的构成模式（续）第四方面，形成稳定度的过程可以系统寻求改进和革新：组织级的持续性改进概念的推广CMM是极其成功的，以至于被推广到许多领域：SW-CMMSE-CMMPeople-CMMSA-CMMIPD-CMMProjectManagementMaturityModelCMMIntegration建立流程的陷阱-后发劣势阅读材料:警惕后发劣势建立流程的陷阱-后发劣势历史：流程的思想和框架来源于20年的IT工业实践。很多结果取之于对问题根源的分析和解决。目标：建立流程体制以吸收先进的管理方式。途径，快速模仿：模仿着重于“怎么做”，而忽视了“为什么”丧失了创新进化机能能力成熟度更深一步的理解能力成熟度不是给你一个建立好的过程，而是帮助你建立“可以自我形成好的过程”的机制这种思想起源于软件界寻找“银弹”流程不是技术或工具，而是一种文化阅读材料《文化转型与竞争力》项目的活动构成一般来说，IT项目的活动有以下几个方面的活动构成：硬件设备的采购，安装，调试和配置软件系统的采购，安装和配置针对于特定应用的软件配置，客户化开发针对于特定应用的新产品开发事实IT类项目失败率相当高。失败的定义：进度超出50％费用超出50％项目被中止项目现状2823492628462740331829530%50%100%2000199819961994SuccessChallengedFailed项目失败的主要特征来自于《SoftwareRunways》中KPMG的统计目标过大，野心勃勃的项目更容易失败进度超期（89%）的现象较普遍，甚于成本超额（62%）很多失败项目在生命周期早期就显示出问题症状，25％的项目初始的计划阶段就显示出症状，50％的项目在系统开发阶段显示出症状项目失败的主要特征（续）统计显示：采用了新技术，由于开发人员对新技术的掌控能力存在问题导致失败系统性能达不到最终要求。紧张的进度使得开始的实现方案更关注功能性。风险管理不佳。55％的项目没有实施任何风险管理，而38％实施风险管理的项目中有50％在项目启动后没有任何识别新风险的活动思考不可否认项目管理本身就是一个挑战性的工作。但是IT行业具有其本身特定的行业特征，产生了其不同于其他产业的项目要素哪些IT项目的共有特征产生了项目失败的因素？为什么会导致IT项目高失败率项目进度的不切实际。IT项目，尤其涉及到开发部分，很少能准确估算进度的，而大多数项目的进度又是由不具备准确估算的人作出的（市场人员，或客户）。大部分IT项目都有一个绝对挑战性的进度表死亡之旅来自外部荒谬的进度随意的需求来自内部不成熟的质量管理有法不适，有法不依不切实际的进度会导致短期利益行为在作技术方面的决策时，一定会采用最容易想到或实施的方案。但这往往带来潜在的，严重的长期危害性只关注系统的快速实现，忽略为系统后期维护而进行的铺垫性工作系统构建过程中的验证措施被忽略，导致系统的问题在后期突然暴露优先考虑了功能性，忽视了性能和可靠性不切实际的进度会导致构建系统的80%在前80%进度内完成，而后20%同样花费相同的工作量原因？为什么会导致IT项目高失败率项目目标不清晰，不完整。在IT行业中，这大多是指需求问题：需求过多需求不稳定需求模棱两可需求不完整需求问题导致大量的返工，造成资源更加紧张。目标的错误，导致了交付产品和生产产品的一系列活动的浪费错误的需求往往在项目生命周期的晚期才被发现，带来高昂的代价为什么会导致IT项目高失败率拙劣的质量管理。相比很多其他产业，IT项目的产出质量确实很差劲。软件产品可以达到6sigma吗？IT产品工程的质量没有被贯彻到项目实际活动中分配于质量活动的资源经常被占用IT产品的质量工程活动本身的不完善为什么会导致IT项目高失败率IT团队的成员构成大多是凸现个性，追求随意，无约束的创造性工作者，与其说是一个团队（team），但在很多情况下更像是一个群体（group）PM大都是由于一线工作出色而成长起来的，其本身在过去实践方式会直接影响团队工作的指导方向