战略管理思想范式的演进

战略管理思想范式的演进一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论尹贻林博士教授企业管理资料：一、战略规划学派耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去。一、战略规划学派1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出现三安：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews（一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机。商业机会公司资源战略基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix）三安范式的理论依据：资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（match）（二）战略规划的步骤1.研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。2.识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。3.决定机遇与资源的匹配。4.战略选择：优势——机会战略劣势——机会战略优势——威胁战略劣势——威胁战略SWOT波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix）(Cashcow)奶牛(Dog)瘦狗（Star）明星(ProblemChild)问号高低低市场份额销售增长率明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗：清算、剥离、收缩另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等。（三）战略规划学派批判①假设环境可预测：而环境是在不断变化②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识致命弱点：明茨伯格（H.Mintzberg）指出：在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则接受者（Ruletaker）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。二、环境适应学派与逻辑改良主义背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打破了三安范式的基石：环境可预测性。产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。（一）代表人物及主要思想1.奎因（J.B.Quinn）：提出逻辑改良主义（LogicIncrementalism）奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。2.自然选择与适应进化论林德布罗姆的“摸着石头过河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）：应急战略（EmergentStrategy）明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：“组织结构随战略而改变”（StructurefollowsStrategy），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖（PathDependency）”3.学习模型与学习型组织吉尔斯（WilliamGiles）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）则在1990年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。“学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。“学习型组织”发展它的员工，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。（二）环境适应学派的分析工具适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是“试错性”。1.SMFA法S（Scanning）审视：早期讯号、预警M（Monitoring）监控：观察趋势F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响SMFA法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。2.战略不确定性评估矩阵两维：重要性和紧迫性——用以评价环境事件策略组合：①影响大，紧迫性强——深入分析并制订战略；②影响大，紧迫性弱——监控、分析、应变；③影响小，紧迫性强——监控④影响小，紧迫性弱——监控与分析3.脚本分析（ScenarioAnalysis）确定脚本：对环境变化做出评估制定脚本战略：应对脚本制定应对措施估计脚本发生可能性：估计事件发生的概率悔过分析（RegretAnalysis）：试错（三）适应学派的局限1.由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学派的重要人物。所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式”。2.环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律(Osborn)起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类型必将归于消灭。3.环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。而此时已进入1980年代：企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略的研究有了一个提高的机遇。三、产业组织学派——战略新范式1970年代末期及至1980年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：——市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量。——大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。——产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。——成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。（一）S-C-P与PIMS为新范式提供了可靠工具1.理论假设产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一个产业组织研究组。贝恩：梅森的研究生。波特（M.Porter）他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心第一次把产业分析放到了战略分析的中心因此，产业组织学派是一种新的战略范式！2.S-C-P分析框架梅森的弟子贝恩在其老师的著作《大企业的生产与价格政策》一书指导下，于1959年出版了《产业组织》，第一次提出S（结构）-P（绩效）分析工具，而后谢勒（F.M.Scherev）1970年出版了《产业市场结构与绩效》，确定了S-C-P框架。他们的重点是：大多数市场是不完全竞争的，市场结构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。哈佛学派的上述观点遭到奉行经济自由主义的芝加哥学派的猛烈抨击，芝加哥学派认为市场集中度高是组织经营绩效高的结果而不是原因。两种学派都注重哪些因素决定了市场组织间的效率差异。3.PIMSProfitImpactofMarketStrategy是哈佛大学市场营销研究所的研究成果。这种方法列出37个战略要素：市场份额、营效开支、产品质量、R&D开支、投资密度等等。他们认为：企业的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。PIMS的战略分析框架：市场结构→战略+策略→绩效+竞争地位这跟S-C-P分析框架由惊人的相似之处。也有些学者把PIMS归到战略规划学派。（二）波特的竞争战略思想迈克尔·波特于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。波特竞争战略理论要点：①创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）②总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略③提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”④针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，在《竞争优势》一书提出了“价值链分析”。⑤波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。⑥波特提出战略行动方向（三）产业组织范式的局限1.芝加哥学派的质疑行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。2.批量顾客化（massCustomization）对“战略选择不能脚踏两只船”的质疑。批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。3.1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。四、资源基础论与核心竞争力理论（一）资源新范式的理论准备与实践1.经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。2.日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，1980年代以后，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。3.进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。（二）资源基础论的基本假设资源基础论（Resource-BasedView）—RBV它包括了核心竞争力（CoreCompetence）理论基本假设：①企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；②资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；③当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。④RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理