IT项目管理知识体系

IT项目管理知识体系讲座2008-6主讲人简介杨洋管理学博士（信息管理与信息安全方向，同济大学）会计学学士、硕士（东北财经大学）高级程序员（1998），CISA（2002）,SCJP，IBM电子商务咨询师，IBMWSADDeveloper目前为同济大学电信学院博士后，主要研究领域：基于移动计算的安全接入关键技术讲座内容项目管理知识体系（PMBOK）概述IT项目范围管理IT项目进度管理IT项目成本管理IT项目质量管理IT项目人力资源管理与沟通管理IT项目风险管理IT项目外包与采购管理一、项目管理知识体系概述项目管理是20世纪40年代以后迅速发展起来的一门科学，是现代管理学中的一个重要分支。根据美国项目管理协会(PMI)的定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。从根本上说，项目就是一系列的相关工作。中国项目管理研究委员会对项目的定义是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。根据这个定义，项目实际包含3层含义：3层含义:(1)项目是一项有待完成的任务，有特定的环境和要求；(2)在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)，在规定的时间内(指项目有明确的开始时间和结束时间)为特定客户完成特定目标的阶段性任务；(3)任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目管理按PMI的定义：项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。中国项目管理研究委员会对项目管理总结为：“项目管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理活动；其二是指一种管理学科，前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。项目管理贯穿整个项目的生命期，是对项目的全过程管理。PMBOKPMI编写的《项目管理知识体系》将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。而中国项目管理研究委员会则将项目管理的内容概括为2个层次、4个阶段、5个过程、9大知识领域、42个要素及多个主体。如表1.1所示。PMBOK知识域项目管理的基本内容项目层次企业层次项目层次项目主体业主承包商监理用户项目阶段概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段基本过程启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理知识领域人力资源管理风险管理沟通管理采购管理项目与项目管理项目管理的运行通过项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命周期项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败标准项目启动项目收尾项目结构范围与内容时间进度资源项目费用与融资技术状态与变化项目风险效果度量项目控制信息、文档与报告项目组织团队工作领导沟通冲突与危机采购与合同项目质量管理项目信息学标准与规范问题解决项目后评价项目监理与监督业务流程人力资源开发组织的学习变化管理项目投资体制系统管理知识要素安全、健康与环境法律与法规财务与会计综合管理制订项目计划项目计划执行综合变更控制。范围管理启动范围计划范围界定范围核实范围变更控制。项目管理的基本内容:项目管理的基本内容:时间管理活动定义活动排序活动时间估计项目进度编制项目进度控制。成本管理制订资源计划成本估计成本预算成本控制。质量管理质量规划质量控制质量保证全面质量管理人力资源管理人力资源规划招聘与解聘筛选定向培训绩效评估职业发展团队建设项目管理的基本内容:风险管理风险识别风险估计风险应对计划风险控制。沟通管理编制沟通计划信息传递绩效报告管理收尾。项目管理的基本内容:采购管理编制采购计划编制询价计划询价选择供应商合同管理合同收尾。项目管理的基本内容:关键成功因素范围(Scope)时间(Time)成本(Cost)质量(Quality)项目三角形PMBOK三角形项目的浴盆曲线项目的浴盆曲线与IT项目的浴盆曲线二、项目范围管理项目范围管理概述项目范围规划项目范围定义工作分解结构（WBS）活动估算项目范围管理概述项目范围的确定项目范围(ProjectScope)包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。项目范围管理的任务是界定项目所必须包含且只需要包含的全部工作，并对其他的项目管理工作起指导作用，以确保项目顺利完成全部的过程。项目范围规划项目范围规划的输入项目范围规划的工具和技术项目范围规划的输出产品描述项目章程制约因素前提条件项目范围规划的输入：项目范围规划的工具和技术：产品分析成本效益分析项目方案识别技术专家评定项目范围规划的输出：项目范围说明书范围管理计划项目范围定义范围说明书制约因素前提条件其他计划结果历史资料使用工具：工作分解结构模板工作分解结构(WBS)工作分解的原因及原则WBS的分层设计WBS的设计方法和步骤项目责任分配矩阵工作分解结构工作分解结构是一个“化整为零”的工具，它依据项目本身的内在结构，将项目转化为多个相互联系的子任务，并运用相应的管理技术，为项目建立一个全面的科学结构模型，通常用图和表的形式表示。工作分解结构中的每一项都有惟一的标志，这些标志可以为成本和资源的分层和计算提供方便。项目概要720小时$38000.0011设计阶段360小时$18400.0021.1编程阶段200小时$10000.0041.2测试阶段160小时$9600.0051.3设计阶段180小时$4000.0031.1.1设计阶段2280小时$14400.0061.1.2开始设计里程碑设计任务1结束设计里程碑编程任务2设计任务4设计任务3结束编程里程碑设计任务2编程任务1测试任务2测试任务1测试任务3结束测试里程碑分解目的进行工作分解之后，可以根据细分后的工作包之间的逻辑关系来实施项目。通过工作分解，项目组成员就会明确各自的职责，也有了可以共同遵守的明确规范，这样就可以减少繁琐的协调工作量，有利于工作的沟通。把项目细分为具体的工作任务后，每个项目组成员就能更清晰地理解任务的性质和各自的具体目标。通过工作分解，可以比较准确地把握项目所需要的技术、人力、资金等信息，以及面临的风险，从而可以为项目计划的制定提供基线。工作分解原则在同一个工作任务中，最好只包含相关的工作元素。例如，对软件开发项目而言，“编码”和“测试”不应该在同一个工作任务中，因为在项目中，“编码”和“测试”的工作性质明显不同，也发生在不同的阶段。在同一个工作任务中，所有工作活动应该是平行的或者连续发生的，其间不应该插入不相关的工作活动。在同一个工作任务中，尽量使用相同的项目组成员，便于彼此沟通和交流。WBS的分层设计项目可交付的成果可交付的子成果最底层的可交付子成果工作任务工作分解结构的层次产品或者服务包含的工作总和主要可交付的产品或者服务可交付的子产品或服务最底层的可交付子产品或服务可识别的工作活动一二三四五WBS的设计方法和原则类比分解法自上而下分解法自下而上汇集法遵循指导方针WBS的步骤1.明确并识别项目的各主要组成部分;2.确定每个可交付成果的详细程度是否已经可以进行恰当的成本估算和时间估算;3.确定工作任务(工作包);4.核实分解的正确性。项目责任分配矩阵责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。李伟赵新王宇张淘孙强邱凡刘阳需求分析SPS系统设计PS程序编制SPSS系统测试SSPS硬件采购SSP数据管理PS文档管理SP活动定义及估算活动定义活动排序活动估算工作分解结构项目范围说明历史信息约束条件依据活动定义活动分解法参照模板法方法：输出：活动清单详细依据更新的工作分解结构活动排序依据：活动清单产品描述活动之间的逻辑关系项目的约束条件里程碑活动排序工具前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod，PDM)ABCDE图5.2前导图法表示的网络图箭线图法(ArrowDiagrammingMethod，ADM)1234567A1A2A3A4A5A6A7V1图5.3用箭线图法表示的网络图活动排序工具活动排序工具输出项目网络图：项目网络图就是项目活动及其相互关系的示意图，图中可以包括项目的全部活动，也可以只包括主要活动。除此之外，还应当有对活动的简单描述、活动排序方法、重要活动说明，以及被忽略的活动说明。更新的活动清单：在活动排序过程中，需要对活动之间的逻辑关系进行分析和确认，可能会发现必须对某些活动进行重新分解和定义，需要更改项目活动清单，甚至工作分解结构。活动估算工作量：指完成一个活动需要投入的人工，一般以人(小)时、人天、人月为计量单位。在确定工作量时，一是考虑系统的规模、功能点数和对象点数；二是考虑生产效率。这三者的关系是：工作量=规模/效率。资源：这里是指完成一项活动能够投入的人力资源。投入人力资源的数量一般要与项目的规模合理匹配，而且与项目的总的时间要求、费用支出有关。活动工期：理论上，在工作量一定的情况下，投入的人力资源越多，则活动的工期就越短，在一定范围内二者之间的关系近似线性，如100个人天的工作量，投入10个人时，则需要10个工作日完成；投入5个人，则需要20个工作日。估算过程中需要考虑的主要因素包括：活动估算活动清单约束条件资源情况历史信息已识别的风险活动估算时的依据:活动估算专家评定法经验类比估算法利用历史数据法德尔非法(DelphiMethod)活动估算方法:活动估算活动持续时间：这是本阶段工作的最主要成果，估计出来的完成每个活动所需要持续的时间，这个时间可以存在一个允许的变动范围。活动持续时间估算的依据：有时也需要将进行活动估算的依据作为补充材料写入活动持续时间描述文档中。变更的活动清单：项目活动估算中，也会发现和更改活动定义和相互关系等，因此，需要对活动清单进行修正。活动估算的输出:三、项目进度管理进度计划概述甘特图网络计划进度控制项目进度计划产品发行集成调试需求定义需求评估概要设计详细设计概要评估测试计划测试过程测试评估设计评估编码单元调试图5.4软件项目开发的并行性制定项目进度计划的指导原则1.将用于编制软件项目计划及跟踪软件项目的工作文档化。2.对于软件项目的实施采用文档化的承诺。3.相关的机构或个人认可他们对软件项目的承诺。4.指定软件项目负责人负责落实软件项目的承诺并制定项目的软件开发计划。5.确保软件项目存在一份文档化的、并被认可的工作任务说明。6.软件开发计划要指定人员角色分工，明确责任。7.对软件项目所需要的、适当的资源及资金做出计划。制定项目进度计划的指导原则8.对软件项目负责人、软件工程师及其他与软件项目计划编制有关的人员进行适合其职责范围的培训。9.成立相关软件项目组及相关的方案论证小组。10.软件项目组及相关的方案论证小组在整个项目生命期内参加全部的项目计划编制工作。11.按照书面流程与高级管理人员或企业外部机构软件项目的承诺进行复审。12.明确划分为预先定义的、规模可管理的阶段的软件生命周期。13.按照书面流程开发项目的软件开发计划。14.将软件项目计划文档化。制定项目进度计划的指导原则15.确定软件项目需要建立及维护控制的软件产品。16.按照书面流程进行对软件产品规模的估计(或软件产品规模的改变)。17.按照书面流程进行对软件项目工作量及费用的估计。18.按照书面流程进行对项目所需要的关键计算机资源的估计。19.按照书面流程确定项目的软件开发进度。20.识别、评估与项