IT项目管理课程

课堂要求请将手机调至震动状态保持安静，学员发言时注意倾听上课过程中有任何事情，均可到课室外处理每天课程结束后，请自觉清理桌面的垃圾IT项目管理基础什么是项目？古代埃及金字塔的建造古代中国万里长城的建造北京国家大剧院的设计2008年北京奥运会的筹备你的一次婚礼项目的特征一次性（临时性）独特性三重约束时间性能费用项目的概念人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。它可以只涉及一个人，也可以涉及几百人，甚至成千上万人。有的项目用100个工时即可完成，有的项目则需要上千上万个工时才能完成。有的项目可能只涉及一个组织中的某个单位，有的项目可能跨越组织界限或由多个组织共同合作完成。项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”典型项目举例(1)新产品或新服务的开发项目：新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新兴旅游服务开发项目等。(2)技术改造与技术革新项目：现有设备和生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等。(3)组织结构、人员配备和组织模式的变革项目：一个企业的组织再造项目、一个政府机构的职能转变的人员精简项目。(4)新型交通工具的设计项目：新型燃料家用小汽车的设计项目、磁悬浮列车的设计项目、铁路高速列车的设计项目。(5)科学技术研究与开发项目：纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究开发项目。(6)信息系统的集成与开发项目：企业的管理信息系统、决策支持系统、基于知识的信息系统的集成与开发项目。(7)应用软件的开发项目：会计软件、游戏软件、办公软件、操作软件、教育软件。(8)建筑物、设施和民宅的建筑项目：政府的办公大楼、学校的教学和行政管理大楼、大型宾馆饭店、民用住宅、工业厂房。(9)政治和社会团体组织和推行一项新行动：希望工程项目、钢材工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、组织国庆阅兵项目。(10)大型体育比赛项目和文娱演出项目：奥运会比赛项目、世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、生日晚会。项目的嵌套项目与日常工作的区别项目管理定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。项目管理技术甘特图关键路径法(CPM)计划评审技术(PERT)工作分解结构(WBS)蒙特卡罗模拟技术(MC)挣值分析技术(EV)……国际项目管理组织国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证国际项目管理组织美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理专业资格认证PMI项目管理专业人员资格认证ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四级证书认证A级：CertificatedProgramDirector---CPD工程主任认证总经理级B级：CertificatedProjectManager---CPM项目经理认证C级：RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项目管理工程师D级：ProjectManagementFachmann---PMF项目管理技术员背景知识介绍项目管理知识体系PMBOK（美国项目管理协会PMI）APMBOK（英国项目管理协会APM）ICB（国际项目管理协会IPMA）NCSPM（澳大利亚项目管理协会AIPM）ISO10006（国际标准化组织ISO）C-PMBOK（中国项目管理研究委员会PMRC）项目管理5大过程启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程项目生命期时间开始结束起动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段资源投入水平管理过程的交叉重叠关系图启动计划实施控制结束工作量阶段结束阶段开始时间项目管理的九大知识领域时间管理范围管理质量管理费用管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目整体管理1.计划制定2.计划执行3.综合变更控制保证项目各要素相互协调所需的过程，需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。主要概念：绩效报告、变动控制系统项目范围管理项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。项目启动范围计划范围定义范围核实变更控制主要概念：工作分解结构（WBS）项目时间管理项目时间管理是指使项目能及时完成的必需程序。活动定义活动顺序工期估计进度表拟定变更控制主要概念：依赖关系、里程碑、甘特图、关键路径法(CPM)、计划评审技术（PERT）、三点估计法项目成本管理项目成本管理是指为保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的工作。资源计划成本估算成本预算成本控制主要概念：成本基准计划、绩效测量项目质量管理项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。质量计划质量保证质量控制主要概念：质量策略、质量审计、Pareto图、控制图、散点图、六西格玛……项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。项目人力资源管理有效发挥每一个参与项目人员的作用的过程组织规划人员获取团队建设主要概念：干系人分析、任务和职责分配（RAM）、人员配备管理计划。项目沟通管理项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。沟通计划信息发送绩效报告管理收尾主要概念：挣值法（EV）项目风险管理项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对过程。它包括把正面事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小。1。风险管理计划编制2。风险识别3。定性风险分析4。定量风险分析5。风险应对计划6。风险监督和控制主要概念：系统分解法、情景分析法、风险评分矩阵、残余风险、二级风险项目采购管理项目采购管理包括从项目外部获得产品或服务的管理过程。采购计划编制询价计划编制询价供应商选择合同管理合同收尾主要概念：工作说明书、询价、采购审计分解39个项目管理的过程主要的一般管理技能金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.相关知识介绍——MPM教育项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:美国研制原子弹的‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具中国项目管理历史和发展华罗庚的双法协会与项目管理钱学森与中国国防项目管理鲁布革水电站与建设项目管理中国的项目经理资格证2000年PMP进入中国2001年IPMP进入中国2002年劳动与社会保障部的PMP（第四批国家职业标（2－02－34－09）是项目管理师，34－10是企业信息管理师）行业PMP的兴起——IT项目经理与注册建造师第1篇项目启动项目启动的工作内容识别需求收集数据可行性研究识别项目干系人任命项目经理组建团队制定项目章程1.识别需求项目的来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。如：能源项目、改革项目、扶贫项目、科研项目一个项目会带动其它项目，创造项目链。明确的需求是项目的基础要求/需求的生命周期：需求产生（变化、内部、外部）需求认识（现存、潜在、超前、前景分析）需求表达：1、让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求；2、对需求提出一系列问题：明确的需求是项目的基础（续）提出需求得人是如何描述需求的？需求真实吗，是真正需求还是表面现象？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有解决方法？需求重要吗，值得去满足他吗？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样？需求对机构的影响是什么，对我的影响是什么？明确的需求是项目的基础（续）3、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根据以上三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求5、听听用户对你的阐述的反映，并作适当修改。功能和技术要求1、把需求变成功能要求；2、功能要求应描述项目最终交付产品的特征3、技术要求根据功能要求产生4、功能要求应用日常语言陈述清楚定义需求时的问题含糊的需求：1、不断变化的需求（人员变化、预算变化、技术变化、商业环境变化）2、误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道—感觉会随环境变化）过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析需要耐心和自我控制）与真正的用户讨论需求定义需求时的问题（续）多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次）曲解用户的需求需求镀金对用户的需求有选择的过滤包办代替SWOT分析优势、弱点、机会、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsPEST分析政治、经济、社会、技术P即Politics，政治要素WeaknessesE即Economic，经济要素ThreatsS即Society，社会要素T即Technology，技术要素波特五力分析2.可行性研究(FeasibilityStudy)对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方案（Scenarios)。产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（FunctionalSpecification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作方法。可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;（5）生态和社会可行性;（6)风险和不确定性。可行性研究报告的内容：（1）实施要点；（2）项目背景和历史；（3）市场和生产能力；（4）原材料投入；（5）项目的设计；（6）项目投产后的组织结构和管理费；（7）人力；（8）项目执行；（9）财务和经济评价。3.项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。项目干系人项目经理总（副）经理部门经理客户项目团队项目经理的素质知识经历平衡能力沟通能力协调能力职业道德参考文献：IT业项目经理人胜任力模型4.选择项目的方法现金流量法内部收益率法投资回收期法价值分析加权评分法……基本公式F期末本利之和（终值），P本金（现值），i每一周期的利率，n计息周期数niPF)1(净现值法现值（PV)即将来某一笔金的现在价值