iSOP培训项目介绍

2019/9/51iSOP培训项目介绍中国行动学习研究中心/忠良书院二零零九年八月•行动学习法加平衡计分卡•系统的组织变革培训项目•与企业管理工作同步开展项目背景-行动学习谁不知道GE、IBM、霍尼韦尔、强生、三星这些公司成功的故事？成功的秘诀是什么？杰克•韦尔奇说，秘诀就是行动学习。行动学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习的最大价值在于帮助企业在赚钱的过程中培养人。2项目背景-平衡计分卡轻松的管理需要企业具备清晰的战略、能够被层层分解的指标、协调一致的部门关系。目前，越来越多的企业运用平衡计分卡战略地图来解决上述问题，效果并不理想。原因是对平衡计分卡运用停留在以绩效考核为核心的1.0版本，还没有更新到以战略运营一体化（iSOP）为核心的5.0版本。3项目简介iSOP：IntegratedStrategyOperationandPeopleProcess即整合的战略、运营和人员流程，也可以称为战略、运营和人员一体化。iSOP是一种基于企业战略、运营和人员等重大经营活动的领导力开发项目，它以平衡计分卡为基本逻辑，采用行动学习的方式研究本企业的战略、运营和人员问题。是一种全新的高级经理人才开发项目。4项目简介iSOP区别于以战略、财务、人力资源、营销等模块课为主的商学院教育。他的显著特征是将企业经营活动看作是一个整体的持续的过程，在研究和改善企业经营活动的过程中，学习商业运作并提升领导力。他的学员就是企业的管理团队，他的对象就是企业实实在在的现实问题。iSOP是对以案例为基础的商学院教育的一种超越。5iSOP管理哲学•明确使命、愿景、价值观•开展战略分析•制定战略业务单元支持单元员工•改进关键流程•制定销售计划•规划资源能力•编制预算•召开运营回顾会议•召开战略回顾会议•进行盈利能力分析•进行战略相关性分析•研究自发式战略战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程仪表盘销售预测资源需求预算•明确战略目标和主题•选择衡量指标和目标值•选择战略行动方案业绩衡量业绩衡量结果结果规划战略2制定战略1组织协同3检验和调整战略6规划运营4监控和学习5执行流程和计划行动7iSOP战略运营一体化架构体系战略(五要素)利益相关者期望分析企业核心价值观愿景/使命长期目标描述战略环境分析执行并评价战略管理战略利益相关者分析1战略分析2市场分析竞争分析内部分析战略细化及执行(平衡计分卡)431级反馈:运营改善2级反馈:战略调整3级反馈:战略革新3级反馈:战略革新行业分析8我们的领域在哪里？•哪类产品？•哪部分市场？•哪个地域范围？•哪个核心技术？•哪段价值链？我们怎样达到？•内在发展？•合资？•特许经营？•并购？我们怎样竞争？•形象？•个性化？•定价策略？•风格？•产品可靠性？我们如何获取利润？•规模效应实现成本最低？•资源共享实现成本最低？•通过特别服务获取高额利润？•通过产品独到特性获取高额利润？发展的速度及顺序如何？•扩张的速度？•优先顺序？领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑1.战略梳理9财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程•·供应•·生产•·分销•·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程•·选择•·获得•·保持•·增长•·机会识别•·R＆D组合•·设计/开发•·上市•·环境•·安全与健康•·招聘•·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值2.战略描述：绘制公司战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面10战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算11年度平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡行动方案、资源配置、绩效评价与年度预算横向协同横向协同量化管理结果运用4.平衡计分卡的分解自上而下的规划自下而上的执行12绩效管理•指标•目标值预算管理•行动方案•资源配置管理会议•经济运行分析会•战略研讨会5.平衡计分卡与年度管理工作相联系13问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺·行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习的六个要素6.集体学习工具的导入14■某制药企业是国内生殖健康领域的领先企业。■2007年初公司导入“行动学习”理念、2007年4月导入“战略五要素”工具、2007年7月举行“战略分析及战略五要素工具方法研讨会”、2007年11月利用“行动学习”的方法对市场环境及主要产品价值曲线进行研讨，经过一系列研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。■上述工作为公司进行战略地图/平衡计分卡研讨、落实公司战略奠定了基础。2007年底，公司启动战略地图平衡计分卡战略执行项目，历经3个多月的时间，开发出公司级和部门级两个层级的战略地图平衡计分卡，并健全完善了公司的相关管理流程和管理制度。2008年，公司级平衡计分卡38项指标圆满完成。■在2009年的公司战略研讨会上，针对公司未来发展战略以及进一步提升组织协同程度的要求，将传统的工厂制组织架构调整为四大中心，并利用行动学习、财务价值树等工具，对公司级战略地图平衡计分卡进行了微调，并为四大中心制定了新的战略地图平衡计分卡。案例分享：某制药企业运用iSOP体系15■高层领导重视■绩效管理决策与执行分开□完善公司治理结构，董事会下设绩效委员会□人力资源部绩效专员，组织部、工会参与■绩效分层□组织绩效38项指标由高管团队（副总、总经理、董事长）认领□部门绩效是对组织绩效的分解，纵向一致与横向协调■制度配套□健全绩效管理制度与实施细则□完善工作职责：将三年战略规划、年度预算、绩效管理、团队建设列入工作职责□梳理业务流程：制定或梳理了公司级、部门级重大业务流程■绩效管理技术□计分方式、权重的设计□跟踪评估，年度战略研讨会、季度经济运行分析会■与其他管理工作结合□战略管理工作□全面预算管理□管理会议某制药企业推行iSOP的启示收入18亿元，利润3.7亿元收入增长战略收入增长战略提高现有产品贡献增加新的收入机会改善成本结构提高资产使用率•现有产品销量增长率•新品销量•国际市场销量•总成本比率•投入产出比“可信赖的医药产品引领者”“共赢/持久的经销商关系”产品客户关系价格服务品牌形象•品类覆盖率•重点客户流失率•紫竹知名度•市场占有率差异化竞争要素•生产计划变更次数•完美订单履行率•单位产品生产周期•制造成本降低率加强订单实现管理提高投入产出比消除质量隐患•研发计划执行率•立项新产品数量•申请专利数量快速推出新产品提高研发效率丰富产品线•各项认证通过率•安全环保达标率•员工职业安全达标率•社会重大诉讼及负面报道次数提高产品质量业绩提高环境绩效维护社会关系加大品牌宣传创建高度忠诚的客户健全客户营销网络•客户管理计划有效执行率•客户成长计划有效执行率•客户二级市场比例组织资本准备度人力资本准备度信息系统准备度增强信息收集的有效性支持业务流程变革•信息获取满意度•信息系统与业务流程的匹配度增强协调一致提升领导力•内部客户满意度•达到胜任能力的领导比率•领导风格与组织文化的匹配度•BSC项目推进力度•关键岗位胜任率•关键岗位储备度•关键岗位流失率•员工满意度提高关键岗位准备度财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面一支团结、协作、高效的工作团队•物料一次检验合格率•产品一次检验合格率•偏差发生率17战略主题战略目标衡量指标负责人财务层面(Financial)•收入增长战略•生产力提升战略•提高现有产品贡献•增加新的收入机会•创建未来成长能力•改善成本结构•提高资产使用率1.现有产品销量增长率2.国际市场销量3.新品销量4.大兴制剂基地建设进程5.秦皇岛原料基地建设进程6.国际化认证进程7.总成本比率8.投入产出比1.陈总2.陈总3.陈总4.张总5.张欢6.张总7.国总8.国总客户层面(Customer)•可信赖的医药产品引领者•共赢/持久的经销商关系1.市场占有率2.紫竹知名度3.重点客户流失率4.品类覆盖率1.陈总2.陈总3.陈总4.陈总内部流程层面(Internal)•运营管理流程•客户管理流程•创新流程•法规与社会流程•加强订单实现管理•提高投入产出比•消除质量隐患•加大品牌宣传•创建高度忠诚的客户•健全客户营销网络•提高研发效率•丰富产品线•提高产品质量业绩•提高环境绩效•维护社会关系1.生产计划变更次数2.完美订单履行率3.单位产品生产周期4.物料一次检验合格率5.产品一次检验合格率6.偏差发生率7.客户管理计划有效执行率8.客户成长计划有效执行率9.客户二级市场比例10.研发计划执行率11.立项新产品数量12.专利策略执行率13.各项认证通过率14.安全环保达标率15.员工职业安全达标率16.社会重大诉讼及负面报道次数1.王总2.陈总3.王总4.张总5.张总6.张总7.陈总8.陈总9.陈总10.陈总11.陈总12.陈总13.张总14.王总15.王总16.韩总学习与成长层面(Learning&Growth)•提升信息资本准备度•提升组织资本准备度•提升人力资本准备度•增强信息收集的有效性•支持业务流程变革•增强协调一致•提升领导力•提高关键岗位准备度1.信息获取满意度2.信息系统与业务流程的匹配度3.BSC项目推进力度4.内部客户满意度5.达到胜任能力的领导比率6.领导风格与组织文化的匹配度7.关键岗位胜任率8.关键岗位储备度9.关键岗位骨干人员流失率10.员工满意度1.韩总2.韩总3.尹董4.尹董5.赵书记6.赵书记7.韩总8.韩总9.韩总10.荣主席ZZ药业战略地图平衡计分卡指标汇总运作模式授课方式理论导入、团队研讨、催化教练、问题实战、咨询辅导等。培训对象企业内训，包括高管人员在内各层级核心经理人，包括企业董事长、执行董事、总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等。1819郝聚民华润集团培训总监。中国行动学习运用首席专家，组织发展专家，战略管理专家，企业教练，催化师（Facilitator）。工学博士。通过国际企业教练的认证。行动学习及行动科学，领导力发展，组织发展，企业大学，企业教练，催化技巧(Facilitation)，竞争战略及公司战略。为多家大型企业提供行动学习、竞争战略的培训和咨询服务。曾经作为核心小组成员参与华润集团的供应链整合咨询项目。目前作为核心项目组成员，参与该集团的领导力发展咨询项目。专家介绍20刘俊勇中央财经大学管理会计系主任、管理会计研究所所长、副教授。中国引入平衡计分卡第一人，专注于战略执行、管理会计、公司财务管理研究。《平衡计分卡》、《战略地图》中文版译者。管理学博士。中国注册会计师，中国注册资产评估师。主要研究领域：平衡计分卡、战略地图、战略中心型组织，全面预算管理、业绩评价和激励机制，作业成本法和成本管理，企业集团财务管理。为多家大型企业提供过咨询服务。专家介绍21联系方式忠良书院教务部联系人：张楠、董雪联系电话：61886801、61886360手机号码：[phone]电子邮箱：[e-mail]@cofco.com网址：