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IT项目采购管理项目采购管理√项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。不仅仅是买回东西，要重视采购管理的过程和质量。采购必须要满足技术与质量的要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。过程：采购计划编制；编制询价计划；询价；招标（卖方选择）；合同管理；合同收尾；项目采购管理项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。本章要点14.1项目采购和合同管理的定义14.2采购计划编制14.3编制询价计划14.4招标14.5供方选择14.6合同管理14.7合同收尾项目采购管理从项目外采购工作所需的产品、服务或成果的完整的购买过程。项目采购管理的过程√（1）采购计划编制。采购什么，何时采购，如何采购。（2）编制询价计划。记录项目对产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。（3）询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。（4）供方选择。审核建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。（5）合同管理和收尾。合同√合同指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务提供货币或其他有价值的对价。因应用领域的不同，合同也可被称作协议、分包合同或采购订单。合同需要更严格的批复过程。审批的主要目标是确保合同语言所描述的产品、服务或成果满足既定的项目需求。项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生命期。合同一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同，单项合同的生命期可在项目的生命期的任何阶段结束。卖方可称为承包商、分包商、销售商、服务供应商或者供应商。买方可称为客户、顾客、总包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求者或采购方。项目采购管理定义√PMI：从项目外购买或获取工作所需的原材料、产品、货物和服务的过程。有效规划、管理和控制项目采购过程称为项目采购过程管理。项目采购管理1、项目采购什么产品通用性；可获取性；经济性；2、采购的时机3、采购的方式招标；非招标；4、项目相关产品采购数量5、项目采购成本的制约因素本章要点14.1项目采购和合同管理的定义14.2采购计划编制14.3编制询价计划14.4招标14.5供方选择14.6合同管理14.7合同收尾编制采购计划√涉及是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。该过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别是在买方希望对发包决策施加一定的影响或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策要求的任何相关许可证或专业执照。项目进度计划可对采购规划过程造成重大影响。该过程包括风险考虑。采购计划编制的输入√1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准采购计划编制的工具和技术√1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型自制-外购分析√指判断由执行组织“自行生产某种特定产品或服务”和“从外部直接购买该产品或服务”哪种方式能够节约成本的一种管理技术，用于决定是在组织内部制造某些产品或服务，还是从组织外部购买这些产品或服务。自行生产还是采购；如决定采购，则购买或租赁；分析包括直接费用和间接费用自制-外购分析的结果从一个或多个卖方那里购买项目的全部产品或服务；从一个或多个卖方那里购买项目的大部分产品或服务；从一个或多个卖方那里购买项目的少部分产品或服务；内部自制所有的产品或服务，不做任何外部采购；合同类型√信息系统工程项目合同通常两种分类方式：一是按信息系统范围划分；二是按项目付款方式划分。按范围划分1）总承包合同。发包人把工程建设从开始立项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人。2）单项项目承包合同。发包人将信息系统工程建设的不同任务，分包发包给不同承包人。3）分包合同。总承建单位将其承包的一部分或某几部分再发包给子承包人。承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人，分包工程必须经过发包人同意。按项目付款方式划分成本补偿合同（Cost-reimbursablecontracts）此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。总价合同或总包合同（Fixed-priceorlump-sumcontracts）此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价工时和材料合同（单价合同）（TimeandMaterial(T&M)contracts）也叫工时与材料合同（T&M），该料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。成本补偿类合同1成本加成本百分比（CPPC:CostPluspercentageofcost）（CPF）2成本加固定费用（CPFF:CostPlusFixedFee）3成本加奖金（CPIF:CostPlusIncentiveFee）成本加成本百分比CPPC预计成本=10万，%=15则预计总价=11.5万如果实际成本增至20万则总价=23万成本加固定费用CPFF为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。预计成本=10万，%=15则预计总价=11.5万如果实际成本增至20万则总价=21.5万成本加奖金CPIF为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。预计成本=10万，利润1万，奖励分配80/20如果按照预计成本完成，则总价=11万如果实际成本降至8万，则总价=8+1+(10－8)*20%=9.4万固定价格合同固定价格加奖励费（FPI:FixedPricePlusIncentiveFee）固定总价（FFP:FirmFixedPrice）固定价格加奖励费FPI目标价格：100万最高价格：120万卖方利润：10万分享比例：70/30例一：实际成本80万，则总价=80+10+(100-80)*30%=96万例二：实际成本150万，则总价120万固定总价FFP目标价格：100万例一：实际成本80万，则总价=100万例一：实际成本150万，则总价100万单价（工时和材料）合同在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。另一方面，由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源类别的价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）取得一致意见时，买方和卖方就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。甲方风险合同类型与相应的风险CPPCCPFFCPIFFPIFFP乙方风险高高采购计划编制的输出√1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更采购管理计划√采购管理计划描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程。采购清单；采用什么类型的合同？评判标准；采购职责；采购文件；卖方管理；协调工作；SOW√工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。SOW√工作说明书是一份简短的文档。它既不是一份设计文档，也不是一份完整的法律合同。SOW的作用是奠定工作范围,开始定义最终产品。SOW保证客户与高层管理者能充分评审并批准工作陈述，然后才有可能切实地着手进行项目的其他活动。一份SOW获得批准，便应对这份文档进行版本控制，并将它作为软件项目计划的一部分。SOW的主要内容√（1）业务需求：一个组织的业务需求可能基于需求的培训，市场需要，技术的进步，法律的要求和政府的标准；（2）产品范围描述：技术项目所要创建的产品的需求以及产品或服务的特性。通常产品需求在项目的启动过程中并不是很详细，在后续的过程中随着产品的特性的明晰会逐渐细化。这些需求也要记述项目所创造的产品或服务与业务要求或其他因其产品要求的刺激因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容各不相同，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目规划。（3）战略计划：所有项目支持组织的战略目标（执行组织的战略计划作为项目选择的一个要素来考虑）。本章要点14.1项目采购和合同管理的定义14.2采购计划编制14.3编制询价计划14.4招标14.5供方选择14.6合同管理14.7合同收尾编制询价计划√该过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评定标准。编制询价计划涉及编写支持询价所需要的各种文件，这种文件被统称为“采购文件”。这些文件主要用于一些潜在的承包商或者是向潜在的卖方征求建议书，征求报价。采购什么？潜在的供方？各家商务和技术特点？何时招标？如何选择供方？合同的形式与格式？编制询价计划的输入√1、采购管理计划2、合同工作说明书SOW3、自制或外购决策4、项目管理计划编制询价计划的工具和技术√1、标准表格2、专家判断编制询价计划的输出√1、采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书2、评估标准3、合同工作说明书（更新）采购文件√投标邀请函；邀标书；请求建议书；请求报价单；招标公告；磋商邀请函；合同方回函；常用：请求建议书（RFP）。建议书通常用于以技术能力或技术方法等作为主要考虑因素请求报价单（RFQ）。标价与报价通常用于选择卖方的决策以价格为基本考虑因素RFP请求建议书（方案建议书）RFP很大程度上等同于招标文件一份好的RFP是项目采购管理的关键RFQRequestForQuoting报价邀请书（请求报价单）根据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件。简单产品招标；其他询价文件征求供应商意见书（RequestForInformationRFI）投标邀请书（InvitationForBidIFB）招标通知洽谈邀请书承包商初步建议征求书评估标准√供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。对建议书进行评级和打分。对需求的理解？总成本？技术能力？管理方式？技术方案？财务能力？……本章要点14.1项目采购和合同管理的定义14.2采购计划编制14.3编制询价计划14.4询价（招标）14.5供方选择14.6合同管理14.7合同收尾询价√合同管理人员将在项目经理指导下使用采购文件向潜在的卖方进行询价。Requestsellerresponse。是指从潜在的卖方那里获得建议书（或报价）的过程。询价就是从可能的承包商那里确定谁有资格完成工作，谁有资格提供所需要的商品，相当于供方资格的确认。询价的输入√1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件询价的工具和技术√1、投标人会议发包会；供应商会议；竞标会