MBA核心课程-工程项目管理

业主方工程项目管理需要关注的核心问题同济大学经济与管理学院建设管理与房地产系教授博导同济大学复杂工程管理研究院精益建设研究中心主任上海科瑞建设項目管理有限公司总经理何清华博士英国皇家特许测量师学会资深会员（FRICS）英国皇家特许建造师学会资深会员（FCIOB）IPMA认证国际特级项目经理（IPMPA-Level）21.2重视项目决策策划：梦想转化为现实的筹划，最终运营导向1.5重视对设计过程进行有效的管理与控制：项目成败的关键阶段1.1业主方角色定位：策划计划组织协调控制集成1.4重视项目实施组织的理顺：组织是目标能否实现的决定性因素1.7重视科学目标控制方法和体系的建立：加强过程管控，建立标准化工程管理体系1.6重视发包和采购系统策划：外包的实现并不容易1.3重视项目实施策划：边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生1.工程项目管理需要关注的核心问题（业主方视角）3工作编码任务123456789101112131415161718192021222324110计划111建筑施工计划112设备计划113质量计划120建筑121土建122建筑安装130设备安装131设备采购132变压器安装133一次设备安装134二次设备安装140设备调试141一次设备调试142二次设备调试143耐压试验144整体传动150验收151土建验收152一次验收153二次验收154整体验收155试运行160项目管理质量控制体系ISO9001质量体系PDCA过程控制责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付进度控制费用控制050100150200250123456789101112131415161718192021222324时间（周）人数工作编码任务资源名称工期(天)工作量(工时)人力资人力费用/元材料费/元总费用/元平均每周费用/元110计划111建筑施工计划管理人员1411204480030004780023900112设备安装计划管理人员711204480020004680046800113质量计划管理人员75602240020002440024400120建筑121土建工人704480089600012000002096000209600122建筑安装工人357000140000800000940000188000130设备安装131设备采购技术人员56448026880040000004268800533600132变压器安装工人7280056000300000356000356000133一次设备安装工人1411200224000150000374000187000134二次设备安装工人1416800336000200000536000268000140设备调试141一次设备调试技术人员7448026880027600296400296400142二次设备调试技术人员14672040320056800460000230000143耐压试验技术人员7224013440039400173800173800144整体传动工人1456001120005880017080085400150验收151土建验收技术人员71680100800120000220800220800152一次验收技术人员7112067200320000387200387200153二次验收技术人员142240134400430000564400282200154整体验收技术人员7112067200260000327200327200155试运行工人7280056000275720331720331720160项目管理管理人员18488323532802460037788015745合计1267123730080826992012000000418776501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000123456789101112131415161718192021222324时间（周）费用（元）费用预算02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)BCWSBCWPACWP石门110kV变电站建设项目100设备调试140设备安装130验收150建筑120计划110项目管理160设备采购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113总经理设备技术部职员A职员B工程技术部财务部质量安全部计划预算部采购部市场部职员C职员D设备主管职员A职员B职员C职员D工程主管职员A职员B职员C职员D财务主管职员A职员B职员C职员D质量安全主管职员A职员B职员C职员D计划主管职员A职员B职员C职员D采购主管职员A职员B职员C职员D销售主管（）项目经理项目总指挥里程碑计划计划建筑工程设备调试试运行项目名称：石门110kV变电站建设项目时间单位：月6月7月8月9月10月11月12月9月1日6月15日11月20日12月30日费用累计曲线0014SS77077SS3542084840919101051050119119013313301471111211221511331341421531470427141414140014704242084840919101051050119119013313301470071470154154016116101681131441541557777007147015415401611610168007728639179810521112112211191192112611213113214114315275677770073528919871051260133133014014021147整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意可视化项目管理流程4来源于目标导向管理方法，普华永道项目的特征一项独特的任务，可能包含新的和未知的任务用来实现特定的结果（目标导向）需要各种资源，有严格的成本限制有严格的时间限制和质量要求在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同背景下、过去不在一起工作的人很多项目实施体现为不同利益体（跨组织）的短期合作行为5只有明确范围和目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”没有明确范围和目标的项目不是“项目”不需要控制也无法控制传统项目管理学科中的项目：目标的严肃性6廊坊国际饭店白金五星级综合改造总体规划一期工程：B座新建工程二期工程：会议中心新建工程三期工程：A座改建及综合改造工程总投资：约6亿元人民币建筑面积：27807㎡层数：地上14层，地下1层客房数量：标准间262套，套房23套，残疾人套房2套，总统套房1套，共288套。建设标准：白金五星级酒店造价目标：2.35亿元人民币工期目标：2006年10月18日竣工7项目建设目标定义建设标准造价目标工期目标PM单位介入前PM单位介入后委托合同——四星级酒店方案优化——五星级酒店0.956亿元人民币考虑上级部门可批准额度2006年5月18日完工开工日期始终未定白金五星级酒店如何实现?????????8项目建设标准的确定对其概念和认识不够完整、清晰委托设计时设计方案审核阶段委托PM时白金五星级五星级四星级（A座配套设施）业主对项目建设标准的要求有一个不断变化的过程:9PMC对项目建设标准的确定相关星级酒店标准全面调查A楼现状B座项目建设设计要求组织专家会议确定能否实现如何实现实现成本10白金五星级酒店要求整体要求富丽堂皇豪华气派白金五星级酒店要求客房面积不小于36M2宴会厅净高5M容纳500人客房卫生间50%淋浴与浴缸分设……共86项需满足48项娱乐设施歌舞厅、桑拿浴、游泳池、保龄球、健身中心、高尔夫、网球场等地理位置市中心或繁华地段五星级资质具有2年以上11序号房间名称面积（m2）备注1标准客房31.59此为最小房间且不含公共面积2舞厅478.1252F3书店56.252F4商场506.252F5台球室127.442F6健身房90☆2F7保龄球房274.28☆2F8按摩房175.5☆分男女2F9桑拿浴室51.48、59.175分男女2F10酒吧172.08☆2F11大会议室562.5建筑标高净高6m3F廊坊国际饭店A座相关情况调查一览表12廊坊国际饭店白金五星级标准建设要求要求A座B座备注普通客房面积不小于36M2√A座改造净高不小于5米、至少容纳500人的宴会厅另建客房、卫生间有饮用水系统√A座改造不少于50%的客房卫生间淋浴与浴缸分设√√考虑A、B合计电梯内有方便残疾人使用的按键√A座改造设有无烟楼层√√…………13项目建设造价目标的确定可研报批设计概算最终造价控制目标9560万元1.1亿元2.35亿元项目目标定位不够明确“可批性”考虑标准不够高单价定得较低按类似工程平均造价估算漏项主体建安造价＋按类似工程精装修估算按不同功能区域分别估算14根据投资估算报告最终确定造价目标主体建安造价价格8457.20万元内外精装修费用估算15032.61万元最终造价目标2.35亿元投资估算234892.81万元15项目建设工期目标定义论证06年5月18日完成目标的可行性不可能实现建设标准的重新定义各阶段出图计划承发包模式策划设备采购计划审核报批手续时间……编制项目总进度计划确定最终竣工日期为2006年10月18日16时间有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除决策策划(DP)设施管理(FM)项目管理(PM)工程项目生命周期及对应管理17项目管理=实施策划+实施控制设计准备项目决策设计施工动用前准备开始结束决策阶段实施阶段运营阶段决策策划设施管理工程项目生命周期及对应管理18业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM——SPM政府方的PM——GPM工程项目管理系统SPMOPMDPMCPMGPM一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效工程项目管理系统=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM，其中OPM起主导作用19业主专业咨询单位、项目管理单位、工程监理单位、招标代理单位、造价咨询单位业主方的项目管理设计单位设计方的项目管理施工单位施工方的项目管理供货单位供货方的项目管理工程项目管理系统20如何扮演好总策划者总计划者总组织者总协调者总集成者总决策者的角色需要业主方有足够的智慧需要业主方有足够的耐心。21项目经理的地位负责项目实施的策划（计划）、组织、协调、控制与管理，以保证项目目标（企业经营目标）的成功实现(不仅如此），是项目管理团队的灵魂。企业中最缺的人力资源：卓越的项目经理22项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题