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MBA核心课程TRAININGCOLLEGE成功的项目管理SuccessfulProjectManagement培训之二：项目生命周期管理课程目标：建立项目全过程管理观念了解典型项目的生命周期项目的启动与规划项目的执行与收尾项目生命周期的延伸CourseMap典型项目生命周期项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期的延伸1-1典型（通用）项目生命周期项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间资源投入力量1-2项目生命周期与节奏项目完成%100时间慢开始快增长慢结束项目生命周期的“两慢一快”节奏现象1-3项目生命周期与节奏项目完成%100时间慢开始快增长慢结束项目生命周期的“两慢一快”节奏现象1-4（美）国防采购项目生命周期第0阶段第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段确定项目的需要概念定义和推敲演示和合理性分析设计和制造生产和布置运转和保养里程碑0初步设想批准里程碑1概念演示批准里程碑2研制批准里程碑3生产批准里程碑4设计和生产修改批准1-5建筑项目生命周期项目完成%100第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段可行性规划与设计生产（承建）移交和投产决定项目上马主要合同开始设备安装完成完全投产1-6药品（开发）项目生命周期寻找药物来源筛选临床前研究填写研究新药申请书第一阶段临床实验第二阶段临床实验第三阶段临床实验填写新药应用申请书登记后活动批准专利处理毒性研究代谢研究配方稳定性工艺研究发现和筛选阶段临床前研究阶段登记检查阶段登记后活动阶段1-7软件开发项目生命周期实施设计确定评估商业需要概念设计风险分析系统需要子系统需要系统需要逻辑设计物理设计最终设计第一次实施第二次实施最终实施评估评估测试2项目启动项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目识别项目研究项目启动项目融资2-1项目识别的任务确定项目的来源–项目主要来源于问题的解决和需求的满足明确项目目标；识别有关的制约和限制条件；准备和完善需求建议书（RequestforProposal,RFP)；征集申请书项目识别与构思项目识别–识别需求、问题和机会,考虑满足需求或解决问题的途径。项目构思–项目构思追求“突破”。–“突破”是应用新技术、新管理生产新产品，提供新服务。项目识别或构思是一种创新性活动。案例：创新不讲理索尼公司的便携式随身听（WALKMAN）曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，随身听引发的销售热潮创下了一个世界记录。便携式随身听在市场上取得巨大成功之后，索尼公司决定继续进行研究，把随声听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”案例：创新不讲理（序）高条先生说:“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了?他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定是有气泡冒出来的了，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随声听。高条先生这种不讲理的创新方式对企业经营者有什么启发。凡是挑战极限的事情，都是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生2-1项目识别和项目构思的方式、方法市场调查是项目识别基本和直接的方法。主动项目识别（主动发现、识别和创造项目）；被动项目识别（被动接受项目或任务）；重视发挥集体的作用；头脑风暴法；德尔菲法（又称专家评审法）。2-2项目评估与研究一、可行性研究的一般步骤：–一般机会研究；–初步可行性研究（预可行性研究）；–详细可行性研究；–最后决策和评价报告（可行性研究报告）;–项目评估及商业计划书。2-2项目评估与研究二、项目评估与研究的主要内容：（1）技术可行性；（2）组织体制可行性；（3）财务可行性；（4）经济可行性；（5）社会与环境可行性。联合国工业发展组织推荐纲要研究内容:(1)地区研究(2)部门研究(3)资源研究2-2项目论证与项目评估的关系以建设为例，国内外决策程序：国外：机会研究初步可行性研究详细可行性研究投资决策国内：主管部门：审批可行性投资决策研究报告项目可行性建议书研究贷款银行：评估可行性贷款决研究报告2-3项目启动项目启动步骤项目发起项目核准项目起动项目立项明确项目要求范围费用、时间质量、风险人力资源沟通、采购等2-4项目资金的筹集项目资金的来源:自有资金借贷资金项目资金外筹融资方式：1．常规融资2．项目融资3．BOT（建设，经营和转让）2-5项目建议书（商业计划书）项目建议书的基本内容：项目的必要性。项目产品或服务的市场预测。项目方案、项目规模和设想。项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。投资估算和资金筹措的设想。经济效果和投资效益的估计。要素分层法实施步骤列举项目影响要素：随机列举出项目意向所涉及到的所有（或主要）影响因素；影响要素分层：根据各要素对项目机会、项目问题、承办者所处优势、承办者所处劣势分别列出；做出分层矩阵：用矩阵的形式将影响要素列举出来，矩阵形式如下表；要素评分：运用主观评分的方法对各影响要素打分；评分修正：对项目问题和机会、劣势和优势转化可行性分析，并进行重新评分；决策：核算出项目机会、项目问题、优势各自的得分，并依据得分做出项目决策。要素分层法矩阵示意图项目机会项目问题优势劣势得分得分外部内部得分合计1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.案例研讨：项目可行性研究假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于自行车市场状况，您欲开发新款的电动自行车，请利用SWOT分析方法，对该项目进行项目可行性的分析。注意要点：1、明确项目的目标和任务；2、分析项目的制约因素和机会选择；3、对各种选择要有适当策略支持；4、要得出明确的最后结论。3项目规划项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目整体规划项目各子过程规划项目计划书3-1项目规划（开发）一、项目规划的作用：1.制定项目计划书，指导项目实施；2.将项目的假设与前提写成书面文件；3.将选择并最终确定项目方案的决策过程写成书面文件；4.帮助项目干系人之间交流沟通，有助于大家统一认识；5.对项目的内容、范围和时间进度等重大问题进行审查；6.确定测量项目进展、对项目进行控制和考核工作业绩的基准。3-2项目整体规划规划依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用预算项目计划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招聘接启动接控制接实施保证性的过程（必要时间断地进行）规划整体规划与各子规划相互之间的联系项目质量规划项目质量规划，是确定项目应当采取哪些质量标准以及达到这些标准的办法的过程。质量规划的工具和手段：–1）成本效益分析。–2）基准比较。–3）流程图。–4）实验设计。质量规划的成果：–1）质量管理计划。–2）实施说明。–3）核对表项目计划过程项目计划过程可分为八个步骤：–定义项目目标–确定任务–建立逻辑关系–为任务分配时间–确定项目组成员–为任务分配资源并进行平衡–确定管理支持性任务–准备计划汇总项目计划书项目计划书内容一般包括：1.项目许可证和项目章程2.采取的项目管理方法3.项目范围说明4.项目工作分解5.项目费用估算6.开始时间及进度7.责任分解与费用基准8.主要里程碑9.人员安排计划10.业绩考核和评价制度11.项目主要风险12.未解决问题和决策辅助资料应当包括：项目各具体计划未考虑的事项项目规划期间新增的文件或资料技术文件案例分析：位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。4项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目实施准备项目计划实施项目控制4-1项目执行执行项目计划执行接规划接控制保证性过程信息发布班子建设询价和招标来源选择合同管理质量保证二、项目计划执行过程各子过程及相互关系制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？确定纠正措施并制定相关的纠正内容等到下一个报告期三项目控制流程是否4-2项目控制控制接规划接规划保证性过程质量保证进度控制费用控制风险控制进展报告整体变更控制范围变更控制若完成接收尾接执行四、项目控制过程各子过程及相互关系5项目收尾项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价5-1项目（终止）收尾方式–绝对式终止。项目一旦终止，与项目相关的所有实质性活动都将停止。–内含式终止。大多是相对公司内部项目而言，当项目终止时，项目将成为公司或组织的一个组成部分。–整合式终止。当项目终止时，项目的结果将被融合为公司或客户的一个组成部分。–自然式终止。是一个逐渐终止的过程，通过缩减停止项目的资源供应而让项目自生自灭。5-2项目收尾程序–项目收尾决策；–工作活动清单–项目团队的意见取得一致–结束阶段中的会议–内部沟通–外部沟通–项目决算–庆祝活动–资源处置–项目培训–项目移交5-3项目收尾内容项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以及项目后评价四个方面。收尾范围核实行政收尾合同收尾控制阶段项目后评价项目后评价项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。项目后评价的内容项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。它的内容包括：–项目竣工验收–项目效益后评价–项目管理后评价。回顾：项目管理四步曲项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价实施准备项目计划实施项目控制项目整体规划项目各子过程规划项目计划书项目选定项目启动可行性研究项目融资讨论如何利用“企业项目生命周期”的总结与研究，提升企业项目管理整体水平？“企业项目生命周期”面临怎样的发展趋势？6项目生命周期的延伸项目生命周期的前向延伸：–项目孵化项目生命周期的后向延伸：–项目的交接运营Question&AnswerKeepConnectingInTheFutureEmail:hanls@eyou.comdoctormba@eyou.com