pm(2)项目组织与项目团队

第2章项目组织与项目团队2019/9/81项目出现问题的常见原因21%1%33%15%4%4%不清晰的目标人员问题组织问题管理问题技术问题供应问题第2章项目组织与项目团队第2章项目组织与项目团队2.1项目组织2.2项目团队2.3项目经理第2章项目组织与项目团队2019/9/832.1项目组织一、组织的概念(一)组织的概念及特征组织是特定的群体,为了共同的目标,按照特定原则,通过组织设计使相关资源有机组合,并以特定结构运行的结合体。目的性专业化分工依赖性等级制度开放性环境适应性第2章项目组织与项目团队2019/9/842.1项目组织一、组织的概念(二)组织设计的一般原则目标一致性原则有效的管理层次和管理幅度原则责任与权利对等原则合理分工与密切协作原则集权与分权相结合的原则环境适应性原则第2章项目组织与项目团队2019/9/852.1项目组织二、项目组织概念及特点（一）概念项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。第2章项目组织与项目团队2019/9/862.1项目组织二、项目组织概念及特点（二）特点项目组织为项目任务而设项目组成员拥有多种技能项目组没有冗余人员项目可能被误认为是对职能部门工作的批评项目组成员目标各异，忠诚度不够第2章项目组织与项目团队2019/9/872.1项目组织三、项目组织结构的形式(一)职能型组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次第2章项目组织与项目团队2019/9/882.1项目组织三、项目组织结构的形式(一)职能型组织结构优点：团队成员有自己明确的上司资源利用的灵活性与低成本有利于从整体协调企业活动缺点：协调难度大项目成员责任淡化第2章项目组织与项目团队2019/9/892.1项目组织三、项目组织结构的形式(二)项目型组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次第2章项目组织与项目团队2019/9/8102.1项目组织三、项目组织结构的形式(二)项目型组织结构优点：目标明确及统一指挥有利于项目控制保障项目经理的权力缺点：机构重复及资源的闲置不利于企业专业技术水平的提高不稳定性第2章项目组织与项目团队2019/9/8112.1项目组织三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次第2章项目组织与项目团队2019/9/8122.1项目组织三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构优点：强调项目组织是项目活动的焦点项目经理是主体灵活性要素间协调性强缺点：对项目经理的要求高团队成员可能会有多重领导项目经理和部门经理之间会有矛盾第2章项目组织与项目团队2019/9/8132.1项目组织三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分）弱矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力平衡矩阵式：项目经理的权力=职能经理的权力强矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力第2章项目组织与项目团队2019/9/814总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员雇员雇员P职能部门经理雇员雇员雇员P职能部门经理雇员雇员雇员P项目经理P项目协调层次弱矩阵型组织的组织结构示意图第2章项目组织与项目团队2019/9/815总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次平衡矩阵型组织的组织结构示意图第2章项目组织与项目团队2019/9/816总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次项目经理主管强矩阵型组织的组织结构示意图第2章项目组织与项目团队2019/9/8172.1项目组织三、项目组织结构的选择职能部门工作人员项目组工作人员职能式结构矩阵式结构项目式结构职能式特点增多项目式特点增多组织结构变化图第2章项目组织与项目团队2019/9/8182.1项目组织组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户负责成本较高项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力表2-1三种组织结构的比较第2章项目组织与项目团队2019/9/8192.1项目组织组织形式特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0-25%15%-60%50-95%85%-100%项目经理投入时间半职半职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职半职全职全职表2-2项目组织结构形式及其对项目的影响第2章项目组织与项目团队2019/9/8202.1项目组织组织结构影响因素职能式矩阵式项目式不确定性所有技术复杂程度持续时间规模重要性对内部依赖性对外部依赖性时间限制性低标准低短小低弱强弱高复杂中等中等中等中等中等中等中等高新高长大高强强强表2-3影响组织选择的关键因素第2章项目组织与项目团队2019/9/821在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！古老的寓言故事第2章项目组织与项目团队2019/9/8222.2项目团队一、项目团队的定义及特征项目团队是指为实现项目的目标由苦干成员组成的正式组织。目的性临时性合作精神项目经理渐进性和灵活性第2章项目组织与项目团队2019/9/8232.2项目团队二、项目团队的发展阶段任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。形成阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段项目团队的发阶段示意图第2章项目组织与项目团队2019/9/8242.2项目团队二、项目团队的发展阶段（一）形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。第2章项目组织与项目团队2019/9/8252.2项目团队二、项目团队的发展阶段（二）磨合阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。第2章项目组织与项目团队2019/9/8262.2项目团队二、项目团队的发展阶段（三）规范阶段项目团队的矛盾降低，此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第2章项目组织与项目团队2019/9/8272.2项目团队二、项目团队的发展阶段（四）成效阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第2章项目组织与项目团队2019/9/8282.2项目团队二、项目团队的发展阶段（五）解散阶段在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队面对离别，就会感到失落。第2章项目组织与项目团队2019/9/8292.2项目团队三、团队精神与团队绩效的关系团队精神团队绩效形成阶段磨合阶段规范阶段成效阶段项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图第2章项目组织与项目团队2019/9/8302.2项目团队四、团队精神的内涵高度的相互信任强烈的相信依赖统一的共同目标全面的互助合作关系平等与积极参与自我激励和自我约束第2章项目组织与项目团队2019/9/8312.2项目团队五、影响团队绩效的因素项目经理领导不力项目团队的目标不明项目团队成员的职责不清项目团队缺乏沟通项目团队激励不足规章不全和约束无力第2章项目组织与项目团队2019/9/832第2章项目组织与项目团队2019/9/833训练规则•各自的题卡是互相保密的；•5个人只能和图中标识的箭头方向的人沟通；•5个人之间不能作口头沟通；•每个小组只能按上图相互之间的连线用便签纸进行书面沟通；•每个小组安排有一名裁判，所有相互之间进行沟通的便签纸必须经过裁判来传递；•时间越短越好、便签纸用得越少越好。第2章项目组织与项目团队2019/9/834•游戏开始了，几乎每个小组的人都陷于忙乱之中。•A为完成自己的任务费尽心机，但他苦于只能通过B来与其他人沟通。•C、D、E拿着手上的试卷莫名其妙，不知道自己应该完成什么任务，越等越着急，便不停地向B提出各种似是而非的问题和建议。•B自己也懵然不知，只能穷于应付越来越多的便签纸。第2章项目组织与项目团队2019/9/835•其实这个游戏很简单，但大家却做的手忙脚乱，尤其是无辜的C,D,E和忙碌的B。这个游戏代表一个典型的三层组织结构：A代表老板，B代表项目经理，C、D和E代表项目组成员。第2章项目组织与项目团队2019/9/836从这个小游戏可以看出:•人和人之间的差别是很大的，即使听到的是同样的指令，每个人的理解都不同，因此在项目管理中有效的沟通显得尤为重要。•一项任务由于受制于组织结构和参与人员，其复杂度会被放大，而且放大的程度常常超出我们的想象。项目管理的使命就是要尽可能地抑制这种放大趋势。第2章项目组织与项目团队2019/9/837•中间层不仅要完全理解领导层的目标，而且要准确及时的传达给下级人员理解和执行。所以明确目标不仅仅是领导的责任，组织中间层是管理工作量最大的。•双向的沟通是最快的沟通，但不是最有效的。沟通不在于次数多少，速度有多快，而关键在于沟通的效果，沟通的效率。•参与项目的人数和规模、团队结构、角色定位，以及相互之间的关系、熟悉和默契程度，会严重影响沟通质量和项目的实施效率。第2章项目组织与项目团队2019/9/8382.3项目经理项目经理就是项目的负责人,也称为项目管理者或项目领导者,负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理是项目成功的关键。一、项目经理的角色项目经理在整个项目管理中处于核心地位，在项目管理中承担着诸多不同的角色，项目经理所承担的主要角色和职责包括下列几方面：项目团队的领导者和决策人项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目利益的协调人和促进者第2章项目组织与项目团队2019/9/839项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户2.3项目经理项目经理与项目相关利益主体关系图第2章项目组织与项目团队2019/9/8402.3项目经理二、实施项目经理负责制的条件管理方式的改变组织形式的转变工作重心的转变项目团队的建设项目经理负责制虽然是一种现代化的组织管理制度,但并不包治百病的灵丹妙药,正如中国的企业改制一样,并非一改就灵,只有具备推行项目经理负责制条件的企业和项目才能实行。第2章项目组织与项目团队2019/9/8412.3