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海尔集团背景注：白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平（如空调、电冰箱等）。早期这些家电大多是白色的外观，因此得名。四大白色家电制造商：Whirlpool(惠尔浦)GE（通用）SIEMENS(西门子)Haier(海尔)•海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。•1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司（BCG）评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。营销渠道总体上：区域性——全国性——世界性发展初期：依靠商场销售到店中店建设自己的品牌专卖店（树立起海尔品牌的知名度和信誉度）在一级城市建立海尔工贸公司（销售分公司）（负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理）在二、四级市场按“一县一点”设专卖店优点：取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。营销渠道海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%—40%，不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。营销渠道•百货商场家电部(传统、品牌效应、无假货、质量有保证)•批发商（迅速将产品导入市场）•品牌专卖店（针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立）•国外连锁超市（如沃尔玛、家乐福，日用品零售，海尔零售量比较低）•国内家电连锁（国美、苏宁）销售优势与劣势优势（1）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展示位置，品牌受众度高。（2）海尔拥有遍布全国的专卖店，并且还有有力的海尔的电子商务购物，对任何地区的用户购买家电的物流配送都能做到快速便捷。（3）海尔的分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型批发商，因此不会轻易的被某个渠道商左右。海尔全系列家电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电品牌相比有着比较强的话语权。（4）海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。（5）海尔经过20多年的专业化发展，基本形成了有企业特色的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度比较齐全销售优势与劣势劣势（1）海尔采用的是宽渠道运作模式，如果在一个地区出现2家以上的经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其他品牌的家电，海尔市场份额将会慢慢丢失。（2）海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理的不力已经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。注：窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。调查表走向国际化1、规模经济：1997年，海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前3名：电冰箱市场份额30.28%，冰柜为42.10%，空调为24.11%，洗衣机为27.68%。由此来看，海尔已经占据中国白色家电市场的领先地位，具有规模经济优势，可以进军国际市场。2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备的优势，为实现国际化打下基础。3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。海尔走向国际化是一种发展的必然海尔集团从1998年开始正式进军国际市场，开始了国际化战略的历程，到2004年完成了其国际化战略，成功的在欧洲，北美，日本站住了市场。口号：海尔的国际化国际化的海尔海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔进入国际市场的战略•品牌化战略•多元化战略•本土化战略•战略联盟品牌化战略：要么不干，要干就干第一1．海尔在创立国际知名品牌过程中,摒弃了传统出口的误区,着力在国际市场上打造“海尔——中国造”的形象,用创造著名品牌提升创汇目标。2．在进入国际市场初期,海尔采取了“先难后易”的出口战略（海尔先进入欧美等在国际舞台上份量极重的发达国家和地区（德国）,取得品牌地位后,再进入发展中国家。）3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102个国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL,德国VDE等8个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器相继通过IS09001国际认证）多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。2、根据行业相关程度进入新行业。3、针对不同情况采取不同的进入方式。（内部发展、外部并购、以合资合作为主的战略联盟）4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。注：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。本土化战略本土化战略是指为了满足所在国的市场需求,产品的设计、制造、营销都做到当地化。在海外设立了10个信息站、6个设计分部和2个工业园(位于美国和巴基斯坦),专门开发、生产适合当地人消费特点的家电产品,建立海外营销公司,推销海尔的产品,按照“先有市场,再建工厂”的原则,在13个国家建立了海外工厂,海尔在海外的雇员没有一个是中国人,都是当地人。本土化战略1、可以利用当地的生产资料和劳动力,从而降低生产成本,提高产品竞争能力。2、由于海外企业的雇员是当地人,可以充分发挥他们的优势。3、在海外设厂,可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。4、本土化可以解决国外对中国企业的反倾销问题。战略联盟战略联盟是指由两个或多个企业为了实现一定的战略目的,在一定时期内在资源、能力和核心能力等方面进行的合作。它是竞争中的合作,合作中的竞争,故又被称为竞合战略。战略联盟1.纵向联合。比如和世界最大的电机企业艾默生建立的联合,海尔就是同它有上游——供货方联合起来,一起满足最终消费者的需求,现在艾默生不光给海尔供应电机,而且参与了海尔产品的前端设计。战略联盟2、横向联合即和自己的竞争对手联合在一起,互换市场资源,优势互补,最后达到双赢的目的。以海尔和三洋的合作为例,《日经BP社》一篇题为“海尔携手三洋,产品全面进军日本”的报道说:“目前海尔在国内有42家直属销售公司,同时海尔还拥有在国内销售产品的各种经验,这对希望在中国推销其产品的三洋电机来说是一笔不可多得的财富。而对海尔来说,与三洋合资成立销售公司,则是在日本推销海尔产品的一条捷经。”目前,海尔产品顺利将自己的品牌打入日本市场,海尔冰箱、洗衣机在日本著名家电连锁店上市。具体改革与创新张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优势到底在哪呢？“我们的劣势，就是我们的基础不如人家，包括我们在技术上，资金上的。我们现在最大的优势就是我们的速度，第二我们有一种为了满足用户的需求创新的这种精神。”满足客户需求的产品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家电商相比的优势就是专注于用户的需求而产生的创新精神和开发速度。海尔还调整和改造管理模式和组织结构具体改革与创新A.改造物流系统-------创造“第三利润源泉海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝呢？2001年，海尔对自身进行了一场艰难的改造，他们说自己革了仓库的命”。他们在国际化的战略中，把物流看作海尔的“第三利润源泉。这种物流的变化会带来整个工厂运作和生产方式的变化------全是根据订单来采购，根据订单来生产，把仓库改造成一个立体配送中心。具体改革与创新B、组织结构创新结构扁平化——过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。这种扁平化的管理，使得每个部门每个员工直接对市场负责。组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说为员工创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了最快的速度适应市场的要求。具体改革与创新C、拉近和市场需求的距离流程再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程再造之后，没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了。从这个流程再造看海尔的国际化是一个动态的过程而不仅仅是一个短期的目标。过去海尔的口号是海尔的国际化，那么现在的口号是国际化的海尔。这个词顺序的变化意味着-------海尔的各项工作各项标准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求、国际标准。然后最终目的是形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，形成三位一体的模式，就是在当地设计、当地生产、当地销售。成为一个真正的世界品牌。具体改革与创新市场链市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是市场链。海尔市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。海尔的市场链管理方法在应用到国际市场中，能有效的通过订单信息流，物流，资金流将全球供应链资源和全球客户资源相结合。将销售和产品制造紧紧结合在一起，形成国际市场链。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。具体改革与创新人单合一双赢第一，对组织的颠覆。把原来金字塔型的组织颠覆成一个扁平化的组织。海尔有8万人，现在变成2000多个自主经营体。原来很多中层领导没有了。最近一期《福布斯》说“海尔在消灭中层”。其实不是消灭中层，而是把管理结构给变了，变成2000多个自主经营体，这2000多个自主经营体变成刚才说的平台化。平台有三部分人组成：一部分是企业原来各个部门的人，在平台上大家是相互协同的关系，而不是原来研发、销售、生产各干各的。第二部分是分供方，过去企业和分供方之间是博弈关系，现在变成合作关系。如果分供方可以帮助创造更高的价值，就可以得到更高的价值。第三部分是用户，原来用户是购买者，现在也可以称为“设计者”，我们从研发阶段就开始有用户参与。这就把组织变成了一个“利益共同体”，原来的层级没有了，都把它扁平了。具体改革与创新人单合一双赢第二，对员工的颠覆。我们学习西方的管理，西方管理中一个员工只接受一个直接领导，甚至有人说《新约圣经》形成了一个人领导就行。但是现在这种管理不行，员工原来是听领导