PMP项目管理师考试内容精选(1)

收集整理：肖文毅（PMP）[e-mail]考试精要1P精（PMP考试精要）收集整理:肖文毅(PMP2002)Email:[e-mail]2使用说明„本考精是根据PMBOK2000收集整理的供PMP考试复习，基本覆盖了所有考点。经过500多名考友使用，平均成功率在85％以上。„考友可以对照考点检查自己的复习情况。每个考点后面都标明了考点在PMBOK2000英文版中的位置，便于查阅。„本资料为个人收集材料，汇集了众多培训机构、正式和非正式出版物提供的大量信息，在此一并致谢。本资料不得作商业用途。3问题导向性技巧„你要从PMI出题人的角度来回答问题——而不是用你自己由经验得来的观点回答问题。记住，PMI在尽力为项目管理者们提供一个理想化的环境，这可能跟你自己的经验并不相同。„留心那些代表普遍性的答案，这类答案可能包括总是，绝不，必须，或者完全这类标志性的词语；而他们通常是错误答案。4问题导向性技巧„寻找那些代表特殊情况的选项。这样的选项更有可能是正确的，它含有类似经常，有时，也许，通常，和或许这类的标志性词语。„正确的选项不一定在语法上也正确。„注意除了、不包括5常用技巧„你应该记住所有的公式，特别要记住获利EarnedValue和PERT。„练习首先排除那些完全不合理的选项。„猜答案又不会受罚；所以，不要空着任何问题不答。6常用技巧„你经常会遇到根本不知道题目在问什么的情况。用合理的推测来选择最有可能正确的答案。记住，你每个问题只有80秒的时间来考虑。如果你不知道问题的答案，那么给它做一个标记，继续往下答，之后如果你还有时间再重新考虑它。„先用PMBOK的概念来回答问题，之后再考虑你的个人经验。如果两者冲突，就按PMBOK做答。收集整理：肖文毅（PMP）[e-mail]考试精要7注意„尊重人的价值„平等对待客户和承包商„坦诚和正直地处理出现的问题8试题分布14.5%职业道德7%项目收尾过程23%项目控制过程23.5%项目执行过程23.5%项目计划过程8.5%项目启动过程问题百分比考试内容91、项目管理框架10本章重点„项目、项目管理、项目特点„大型项目（Program）„项目生命期、项目阶段（ProjectPhase）„管理过程、过程组(Processgroup)„项目组织及其影响，项目经理在不同组织中的权利„一般管理技巧(GeneralManagementSkill)„目标管理(ManagementbyObjectives)11知识点详解„Programp10\Projectp4\Subprojectp10„项目及其特点p4-5„项目（Project）与日常运作（Operation）p4„项目管理p6„项目组合管理（Projectportfoliomanagement）p1012„干系人(stakeholder)p16„怎样管理干系人p16„出现冲突时，朝有利于谁的方向解决p17-18„业主（Owner）：创造了对该项目的需要的人„项目发起者（Sponsor）：个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。通常制定项目章程。可能是一个内部客户，也可能是外部机构。„客户（Customer）：使用项目产品的个人或组织。„项目的成功依赖于客户（Customer）满意„高层对项目的承诺是项目成功的重要因素„客户的有效参与是项目成功的另一个重要因素收集整理：肖文毅（PMP）[e-mail]考试精要13„项目生命周期及其特点p11-12„概念：5%开发：20%实施60%收尾15%„项目阶段（Projectphase）p11„项目管理过程/过程组(processgroup)P29-30„可交付物(Deliverable)P200„标准（Standards/notmandatory）和规则P26（regulations/mandatory)„项目管理的5个标准过程p30„滚动计划（Rollingwaveplanning）[p32]„项目生命周期与产品生命周期„项目管理生命周期14„项目阶段、项目生命周期与项目管理生命周期„项目管理的9大知识领域„项目管理的组织P19„各种组织„ProjectExpeditor（项目联络员）：出现在职能组织中，是项目的沟通协调员，没有决策权。„ProjectCoordinator（项目协调员）：出现在职能组织中，可以接触项目成员的上级，有一定的决策权。„弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵：项目经理与职能经理的权力平衡15„团队建设在矩阵组织中最困难„直线经理(LineManager)/职能经理(Functionalmanager)P203„主要的一般管理技能p24,25„领导Leading,„沟通Communicating,„谈判negotiating,„解决问题ProblemSolving,„影响组织Influencingtheorganization.定义及总结16„项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：¾检验和纠正项目管理错误；¾项目是否应当进入下一阶段。„项目阶段末的检查通常被称为：阶段出口（phaseexits）、阶段门（stagegates）、终止点（killpoints）。17„目标管理（ManagementbyObjectives）„将组织的整体目标分解为组织中各单元或个人的具体目标，通过设计一套程序设定具体的、可以计量的目标，从而定义个体的管理职责。„在公司管理层支持的情况下，可以成功地实施目标管理18„项目失败的主要原因:1.组织原因(Organizationalfactors)2.没有很好识别客户需求（Poorlyidentifiedcustomerneeds）3.项目要求不足（Inadequatespecifiedprojectrequirements)4.计划与控制不好（Poorplanningandcontrol）收集整理：肖文毅（PMP）[e-mail]考试精要19„国际化（Internationalization）(Mustconsidertheeffectoftime-zonedifferences,nationalandregionalholidays,travelrequirementsforface-to-facemeetings,thelogisticsofteleconferencingandoftenvolatilepoliticaldifferences)[p27]„Stakeholdersshouldbeinvolvedintheprojectphasesto......[p32]„理解计划、执行、控制之间的关系(图3-5,3-6,3-7,3-9)[p33,p35,p36,p38].记住每个过程组里面包括那些过程。20„价值工程（valueengineering)用来优化生命周期成本、节省时间、增加利润、改进质量、扩展市场份额、解决问题以及更有效的使用资源的创造性方法。„价值分析（valueanalysis)一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别每个设计或项目所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必需，并在没有质量或性能降低的情况下，以更低的成本提供该功能。21项目管理的利益„对组织„更好的财务、资源和人力资源控制„改进的客户关系„增加的项目干系人信任和信赖„改进的项目控制和成功„缩短开发时间„更低的成本„更高的质量和增加的可靠性„更高的利润„改进生产率„更好地内部协调„更高的士气22„对个人„提供公司领导的未来资源„建立项目结果的高度可见度„提高职业和个人成长机会„构建你的名声和人际网络„发展技能和经验232、整体管理projectintegrationmanagement24本章重点„整体管理三个过程„项目计划,项目计划制定„约束（Constraints）与假设（Assumptions）„项目计划执行„预防措施Preventiveaction„纠正措施Correctiveaction„工作结果Workresults„工作授权系统Workauthorizationsystem„变更管理„变更控制„变更控制系统„变更控制委员会CCB„配置管理Configurationmanagement„变更申请Changerequest„经验教训Lessonslearned收集整理：肖文毅（PMP）[e-mail]考试精要25知识点详解„整体管理概念、过程及其所属过程组[p4l]„在有竞争性的目标和备选方案间进行权衡以达到和超过干系人的期望„过程输入、工具、输出p42„从项目开始到结束过程中既用来集成各个过程，有用来衡量绩效的一个重要技术是挣值管理(EarnedValuemanagement)[p41]„ProjectPlanDevelopment,Integratedmanagementcontrolplan,ControlAccountPlan,CAP[p42]„项目计划p43-45¾定义\作用\内容\制定人¾所有其他过程的输出结果都是项目计划制定过程的输入[p43]¾分类：战略（strategic)、战术(tactical)、滚动（rollingwave)p3226„组织政策（organizationalpolicies）p43„假定assumptions\约束constraintsp43„项目计划方法,“硬工具hardtools,软工具softtools[p44]„PMIS:[p44]„EVMP44„项目计划与基准计划变更[p44]„预防措施PreventiveactionP46„纠正措施Correctiveactionp46„工作授权系统WorkauthorizationsystemP47:权衡价值与控制成本„工作结果WorkResult[p47]27„变更控制¾所涉及的内容1\2\3P47¾要求P47¾变更控制系统¾变更控制委员会（CCB）及责任P49¾Automaticapprovalofdefinedcategoriesofchanges[p49]28整体变更控制„整体变更控制所关心的是：¾对引起变更的各种因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的。¾确定变更是否已经发生；¾当变更发生时对实际变更进行管理。29„整体变更控制要求：¾维护绩效测量基准计划的完整性¾确保产品范围的变更反映在项目范围定义中¾协调各知识领域的变更30变更控制系统„变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估。„变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，还包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。„变更控制系统还必须包括某些程序，用来处理无需预先审查就可以批准的变更。收集整理：肖文毅（PMP）[e-mail]考试精要31„许多变化控制系统都包括一个控制小组，负责批准或否决项目变更要求。这类小组的作用和责任应该在变更控制系统中明确地界定，并且要取得主要干系人的一致同意。这种控制小组的定义随组织的不同而各不相同，但通常的叫法有变更控制委员会（CCB）,工程审查委员会（ERB），技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会32„变更控制委员会：„正式成立的一个项目干系人小组„同意或拒绝变更请求„决定基准变更33„怎样保持项目基线p47必须保持最初定义的项目范围和整体绩效基准计划，方法是按照基准计划持续不断的管理变更，否决新的变更或同意变更并把这些变更结合到修改的项目基准计划中„配置管理p49„教训49343、范围管理ProjectScopeManagement35本章重点„5个项目范围管理过程„项目选择技术„章程Charter、启动„范围说明书ScopeStatement,范围计划„WBS,范围定义Scopedefinition,工作包WorkPackage,WBS词