pm项目管理教程

引言项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现优异的商业活动的关键。——HansThamhain项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。——JackGido项目管理是未来的浪潮。——G.M.NewsLetter好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。——LarryJohnson课程目录•第一篇：项目管理概念和方法–项目与项目特征–项目管理要素–项目生命周期–项目组织结构–项目管理方法和工具•思维冲击（Brainstorming）•任务细分（WBS）•矩阵图（Matrix）•网络图（NetworkChart）•甘特图（GantChart）•直方图（ResourceHistogram）•关键路径法（CPM）•项目评估技术（PERT）课程目录（续）•第二篇：项目计划与管理–项目招标、投标、评标–项目计划和预算–项目执行与监控•项目管理流程•计划执行监控环（PDCA）•数据采集与风险评估•TQC控制•风险/变化控制–项目结束和收尾•第三篇：项目成功的关键–SMART项目管理–项目经理–项目沟通–团队建设项目管理术语（一）WorkBreakdownStructure(WBS)工作细分图NetworkChart网络图ResourceHistogram直方图GanttChart甘特图CriticalPathMethod(CPM)关键通道法ProgramEvaluateReviewTechnique(PERT)项目评估技术MindMap思维图BrainStorm思维冲击IndependentTask独立任务DependentTask依赖性任务ParallelTask平行任务Resource资源（人力、物力、财力等）Milestone里程碑KeyPoint关键点BaselinePlan基准计划（正式决议—双方决策通过的书面协议）ContingencyPlan/CrashingPlan应急计划项目管理术语（二）EarlyFinish(EF)最早结束LateFinish(LF)最迟结束LateStart(LS)最迟起始EarlyStart(ES)最早起始SlackTime(ST)间隙/时差Float(TotalSlack)总时差FreeSlack(FS)自由时差LagTime滞后DueDate到期日ExpectedDuration(Te)期望工期MostLikelyTimeEstimate(Tm)最可能时间估计项目管理术语（三）BestAndFinalOffer(BAFO)项目最终报价CommittedCost承付款项Contingency意外开支准备金ManagementReserve管理储备金TotalBudgetedCost(TBC)总预算成本CumulativeActualCost(CAC)累计实际成本CumulativeBudgetedCost(CBC)累计预算成本CumulativeEarnedValue(CEV)累计盈余量EarnedValue(EV)盈余量ForecastedCostatCompletion(FCAC)预计完工成本CostPerformanceIndex(CPI)成本绩效指数CostVariance(CV)差成差异项目管理要素人People质量Quality工期Time成本Cost范围Scope项目生命周期识别需求提出解决方案执行项目结束项目投入资源时间项目责任的转移成本时间资助人业主资助人业主项目经理项目组资助人业主达到效益项目管理Discuss•PM是如何产生的？•描述结果产生的过程•作为PM,你对结果满意吗？•下次应该如何改进？项目管理方法应用第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周A01A02B01B02C01C02资源天数活动赵钱孙李A01PSA02PSB01PSB02PSC01PSSC02P备注活动人员分工预算资源进度项目计划计划/预算...实际...对比进度/资源/成本偏差得知采取措施0510152025资源直方图投资和成本•投资–项目实施和项目投产以后的生产过程中所需投入的资金，包括花费在项目建设上的全部活劳动和物化劳动的消耗总和•成本（生产成本）–原料及辅助资料费、生产工人工资及附加工资、公用工程费用（水、电、气等）、维修费用、车间折旧费、车间管理费、工厂折旧费、企业管理费和销售费用等–成本分类：直接成本和间接成本、总成本和单位产品成本、核算成本和预算成本、固定成本和变动成本静态评价方法•投资收益率与投资回收期–投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入（或利润）R与投资额K的比值，即E=R/K–投资回收期T是指项目投产后每年的净收入（或利润）补偿原始投资所需的年限，它是投资率的倒数，即T=1/E=K/R•若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率则是相应投资回收期的倒数投资项目评价原则•投资项目的评价原则–投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经济效益就越好–不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一个规定的标准收益率E(标)和标准回收期T(标)，只有评价项目的投资收益率E=E(标)，投资回收期T=T(标)时项目才是可行的，否则项目就是不可行的追加投资回收期和追加投资收益率•所谓追加投资是指不同的投资方案所需投资之间的差额，追加投资回收期Ta就是利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间–计算公式若用成本节约额表示则为Ta=(K1-K2)/(C2-C1)–计算公式若用收益增加额表示则为Ta=(K1-K2)/(B1-B2)–追加投资收益率Ea=1/Ta式中K、B、C分别为相应方案的投资、收益和成本•如果TaT(标)或者EaE(标)，则高投资方案的投资效果好动态评价方法•资金的时间价值–资金的价值与时间有密切关系，资金具有时间价值，也就是说，今天的一笔资金比起将来同等数额的资金，即使不考虑通货膨胀与风险因素也更有价值•利息–一般我们把通过银行借贷资金，所付出的或得到的比本金多的那部分增值叫利息，而把资金投入生产或流通领域产生的增值，称为盈利或净收益–项目论证中利息是广义的概念，泛指投资净收益与贷款利息，当然这是由项目论证的任务决定的资金时间价值的内涵•一般地讲，代表资金时间价值的利息是以百分比，即利率来表示的，在商品经济条件下，利率是由以下三部分组成的：–时间价值：即纯粹的时间价值，随着时间的变化而发生的价值增值–风险价值：现在投入的资金，今后能否确保回收–通货膨胀：资金会由于通货膨胀而发生贬值资金的计息方法•单利计算•复利计算净现值法•现值（PV）即将来某一笔金的现在价值•净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率（折现率），折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值NPV），然后加以分析和评估•NPV指标的评价准则是：•当折现率取标准值时，若NPV=0，则该项目是合理的•若NPV0，则是不经济的内部收益率法•内部收益率法又称贴现法，就是求出一个内部收益率（IRR），这个内部收益率使项目使用期内现金流量的现值合计等于零，即NPV=0•内部收益率的评价准则是：–当标准折现率为i(0)时，若IRR=i(0)，则投资项目可以接受–若IRRi(0)，项目就是不经济的–对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可取。示例•某企业的总投资为4900万元，投产后每年产值为990万元，企业年经营成本为450万元，试求期投资回收期？•如果不考虑时间因素，投资回收期T可由总投资额和年利润值算出，即•T=4900/（990-450）=9年示例Cont•但是企业的投资是由银行贷款的，因此除偿还成本外，每年还要支付利息，年利率为10%•考虑这一因素，则应按动态投资回收期计算，即T(d)=23年•不考虑时间因素的投资回收期是9年，可以认为经济效益可取，而考虑了贷款利息之后，投资回收期为23年，从经济效益看可能就不是可取的了不确定性分析•对投资项目风险的不确定性分析，常用的方法有：–盈亏平衡分析–敏感性分析–风险决策分析–计算机模拟–经验方法盈亏平衡分析•盈亏平衡分析又称量本利分析法，它是通过盈亏平衡点分析工程项目成本与收益的平衡关系的一种方法•盈亏平衡点又称盈亏分界点或保本点，它是指当项目的年收入与年支出平衡时所必需的生产水平，在盈亏平衡图上就表现为总销售收入曲线与总销售成本曲线的交点盈亏平衡分析Cont•盈亏平衡点通常根据正常生产年份的产品产量或销售量、可变成本、固定成本、产品价格和销售税金及附加等数据计算，用生产能力利用率或产量表示，盈亏平衡点越低，表明项目适应市场变化的能力越大，抗风险能力越强示例•假设某企业新建生产线投产后，正常年分固定成本总额为20000元，产品售价为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量头脑风暴—Brainstorming•快速收集各种想法或意见•尽量发挥个人的创意和想像力•头脑风暴的三大原则–产生构想愈多愈好–鼓励创新构想–期间不必评估待头脑风暴结束后，才开始评估和完善构想头脑风暴—Brainstorming•快速收集各种想法或意见•尽量发挥个人的创意和想像力•头脑风暴的三大原则–产生构想愈多愈好–鼓励创新构想–期间不必评估待头脑风暴结束后，才开始评估和完善构想头脑风暴练习1.分组讨论效率更高2.简述要讨论的问题，给出时间限制3.自由发言/轮流发言（遵守三大原则）4.记录全部构思5.补充相关意见/资料6.收集整理所有创意然后作理性评估7.取舍结果WBS—项目任务细分项目/目标`C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别任务细分任务Level1Level2Level3Level4ABCDWBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务矩阵图—项目责任分工序号任务编码任务描述系统部软件部商务部项目部1C1系统规划设计PSSS2H1写硬件规范PSS3H2设计PSS4H3采购运输PPS5H4组装PS6H5硬件测试PS7S1写软件规范PS8S2设计PS9S3编程P10S4写软件测试程序P11S5软件测试P12C2写系统测试程序SP13C3系统测试PSS14C4系统安装PSS15C5用户测试PSS16C6用户培训SSP网络图—项目运作流程开始模块设计编程测试程序软件测试用户测试结束需求确认例：软件开发流程（简图）项目关键路径—CPM•关键路径取平行活动时间最长路径，因此是网络图中最长的路径•关键路径是项目工期最短的路径•有时关键路径不止一条关键路径上的任何活动延期均将导致项目延期直方图—项目资源配置0510201525资源直方图赵钱孙李A0155102A0255102B0155102B021010202C015510202C02551备注总时长人工日活动资源天数期限(周资源估算第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周A01A02B01B02C01C02资源天数活动甘特图