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精益生产与降成本作战训练营中山大学生产总监高级研修班学习精益生产，推进降成本作战，切实落实冬季练兵行动阻力预见目标导向职业发展部门经营资源整合预见性策划高效率工作周密计划过程设计过程表演阻力突破计划挽回权威培养能力提升○执行力提升地图○个人执行力部门执行力跨部门执行力工序作业改善价值流图分析生产能力衡量生产效率衡量线平衡分析瓶颈改善单元式生产CellTPM设备安定化切换改善SMED质量安定化流程布局改善看板Kanban拉式生产Pull动作分析防呆法POKA多能工培养TWI目视管理标准化作业WIP标准化快赢机会作业标准化方法·C/T·能力动作经济原则流程经济原则现场5S供应安定化人员安定化准时制交货JIT应变弹性F缩短L/T低成本流线化生产精益生产建设地图©ZEROProgram零牌专家组费用管理体系产销量管理目标成本管理单位成本管理降成本作战大地图©ZEROProgram零牌专家组物料清单BOM标准成本管理降成本空间挖掘降成本政策降成本目标降成本活动推进降成本项目推进成本能力成本竞争力降成本收益价格趋势管理活动计划编制降成本过程推进降成本项目管理活动总结与激励降成本目标分解推进组织建立降成本业绩考核项目推进计划项目方案制定项目对策实施项目总结与激励项目小组成立项目立项项目效益核算项目成果最大化活动成果固化开学典礼暨丰田精益之旅第一篇执行力建设篇第一章企业高效执行平台建设第二章执行力与职业发展第三章提高部门执行力第四章提高跨部门执行力第二篇精益生产革新篇第一章生产运营管理概论第二章TPS与精益革新活动第三章流线化生产与单件流第四章生产能力与效率衡量第五章平衡化生产第六章安定化生产第七章流程布局改善第八章快速切换改善SMED目录第三篇降成本作战篇第一章制造成本分析与控制第二章价值分析与价值工程第三章降成本方法第四章降成本课题改善第五章降成本收益核算第六章集团化降成本活动推进冬季练兵研讨会暨结业典礼第二篇精益生产革新篇第一章生产运营管理概论第二章TPS与精益革新活动第三章流线化生产与单件流第四章生产能力与效率衡量第五章平衡化生产第六章安定化生产第七章流程布局改善第八章快速切换改善SMED第一章生产运营管理概论引言：三次制造中心大转移带来的启示1、制造型企业的增值原理2、生产运营的三大基本职能3、企业运营的两大核心业务流程4、生产运营管理的短期目标5、企业运营的KPI关联图6、生产运营管理的中长期目标7、全球经济一体化对生产运营的挑战8、应对全球化竞争的企业运营策略历史回眸：三次制造中心大转移给世界留下什么？世界工厂MadeIn……欧洲美国日本中国西门子GECarrier丰田三菱松下海尔？联想？……？OEMODMOBMOriginalEquipmentManufacture原始设备（产品）制造商OriginalDesignManufacture原始设计（产品设计）制造商OriginalBrandManufacture原始品牌（提供）商回顾：世界长寿企业发展的多阶段？第四阶段：知识产权/技术标准/咨询？1、制造型企业的增值原理生产Production运作（服务）Operations·通过物理或化学方法·改变原材料功能·成为有形产品·满足客户需求利用知识、技术和创造力·提供劳务服务·不制造有形产品·满足客户需求·生产运营Operations创造财富（增值）的过程生产运营：将输入转化增值为输出的过程原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务控制反馈反馈反馈Input输入Output输出以客户为起点的经营转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。营销财务生产市场客户需求社会资源功能转化·筹措资金·运用资金·有效合理·流动增值发现需求·发掘需求·联络顾客·送达需求··资源组织·功能转化2、生产运营的三大基本职能生产形式效用营销占有效用物流空间效用时间效用形式效用通过生产或加工过程增加产品价值。空间效用通过将产品从生产地点移动到需求地点而提供空间效用。时间效用在特定时间的某一需求点拥有产品或服务，使之增加时间效用或经济价值。占有效用通过产品或服务促销方面的基本营销活动产生。不同职能的价值增值作用——3、企业运营的两大核心业务流程关键业务流程从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。提高质量产品开发流程市场策划开发设计准备生产审查市场采购计划销售客户客户物流订单执行流程制造成本↓生产效率↑开发周期L/T↓生产周期L/T↓环境保护直材成本↓产品价值链订单价值链订单执行流程和产品开发流程是制造型企业的关键业务流程，美国企业称之为“订单价值链”和“产品价值链”，日本企业称之为“生产轴”和“开发轴”。订单价值链直接决定企业的现金流和赢利状况，而产品价值链则是订单价值链的基础，直接影响订单价值链的可持续性。产品是有生命周期（PLC）的，今天的主打产品将成为“明日黄花”，今天的新产品将成为今后的主打产品，只有不断开发出符合市场需求的新产品，才能持续地确保客户订单，否则，产品“青黄不接”，企业前景堪虞。4、生产运营管理的短期目标原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务Input输入Output输出利润可持续发展准时制交货赢利模式竞争优势最短交货期最低成本人才培养以客户为起点的经营持续改善逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化JustInTime适品·适量·适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产准时制生产PQ′P′利润=销售额-总成本=销售数量×（销售价格-单位成本）P=Q′×（P′-C）P—利润ProfitsQ′—销售数量QuantityP′—销售价格PriceC—单位成本Cost。C5、企业运营的KPI关联图CSQDKPI与经营目标PQ′P′PCSQDQ′P′CDQKPI与5M1ES人机料法环测5M1EPDCA素养整理整顿清扫清洁5S人机料法环测5M1EKPI与5S关系素养整理整顿清扫清洁5SKPI安全Q5S与KPICDF素养整理整顿清扫清洁5S5S与风气和文化严格遵守、讲究细节、持续改善、分工合作原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务Input输入Output输出可持续发展赢利模式竞争优势人才培养以客户为起点的经营持续改善6、生产运营管理的中长期目标运作管理产品及服务实现资源投入对生产系统进行设计、运行、维护和优化的过程，使系统能够满足客户要求、不断创造社会价值并在市场上具备持续竞争力。市场需求系统优化优势构建VOB投资回报VOC客户满意构建有竞争优势的企业运营系统消费水平企业竞争优势选择——价格质量品种时间服务环保高低主要竞争因素组织能力·领导能力·学习能力·杠杆能力企业协同效应·核心竞争力·现金流平衡·市场影响力·跨国优势·共享基础作业结构定位·竞争对手·供应商·新进入者·顾客·替代品过程执行·产品开发·需求管理·订单完成竞争优势·差异化·低成本·快速反应财务绩效·经济增加值·盈利性·增长性·财务风险战略架构构建竞争优势7、全球经济一体化对生产运营的挑战全球一体化技术进步需求个性化市场变化大竞争全球化生命周期短交货周期短柔性要求高社会责任大生产运营管理的最新发展趋势市场变化大竞争全球化生命周期短交货周期短柔性要求高社会责任大供应链管理精益生产竞合关系8、应对全球化竞争的企业运营策略原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务Input输入Output输出利润可持续发展准时制交货赢利模式竞争优势最短交货期最低成本人才培养以客户为起点的经营持续改善经营特质模式构建精英团队从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是：·有好的模式可以快速复制·有精英团队支撑快速扩张企业文化市场竞争品牌效应市场需求做国际企业创百年品牌企业可持续发展的三大条件美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现：当企业业绩增长幅度连续超过30%的时候，其原有管理水平就不足以支撑其发展。企业规模和发展速度是决定管理半径的两个关键要素。R好的模式必须构建三大竞争优势管理与发展同步企业必须构建的三大竞争优势差异化低成本快速应变创业绩播文化带队伍快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。人才与发展同步从做强到做大，是企业发展的必由之路。企业的致强之道，扎实的基础管理是必不可少的条件。在企业的经营要素中，人力资源始终是最重要的因素。正因如此，建立自主改善意识、改善行动和改善氛围，提升干部团队的业绩能力和管理水平，培养一支有执行力的干部队伍，使管理与发展同步、人才与发展同步，这对企业的中长期战略实施而言意义深远。人才与发展同步