RP项目的简炼咨询顾问式营销的套路：建立沟通共识(ppt65)

ERP项目的简炼咨询2005/02/19——顾问式营销的套路：建立沟通共识引言提问CPU最高主频？照相手机的最高相素？科技在进步，社会在进步，我们与去年同期相比有哪些进步？还是相对退步了？所以要抓紧一切机会学习和提高！讲个故事——“00544”谁能复述一遍？学习就象复述故事，必须贪婪、警觉地猎取有用信息，要做到“雁过拔毛”学习是一种高强度的劳动，一定要用心珍惜机会前言企业信息化的目标？为什么买ERP？发展速度管理水平的提高，担心出乱子，控制不住企业运作提升差异化竞争能力广东跑客户的心得产业升级、管理提升(ERPPDM/SCM)ERP采购的定位？行医还是卖药？企业购买的不是软件，而是一套自身管理问题的解决方案企业诊断的过程就是咨询的过程，就是顾问式销售的过程有些企业的ERP项目相对规模较大，供应商也要提升档次，对供应商提出了更高的专业性要求——咨询议程.常规套路(售前)咨询式沟通的套路引导(售后)实施套路基本技巧常规套路宏观理念——形势要求中小企业信息化的核心思路IT规划必须符合企业竞争策略反向思维的信息化基础信息化4+1个核心管理问题（对帐、销售承诺、物料占用、生产控制、成本核算）强调效益和价值竞争对企业管理的要求—ERP的压力与动力我国经济处于(逐渐放缓的)高速发展阶段机会较多，比眼光比胆识抓机会，掠夺资源，快速发展“先发展再规范”高速发展的风险速度可以产生极大的杀伤力例如：翻车、飞机撞鸟、迎头扑浪……需及时了解动态信息，快速做出反应日趋激烈的市场竞争环境对企业提出了更本质的要求快速运作应变低成本更快的周转速度更加精细化的管理引入信息化手段汽车行业的竞争112.36%106.00%100%90.00%95.00%100.00%105.00%110.00%115.00%整车厂部件总成厂零部件厂144.00%120.00%100.00%90.00%100.00%110.00%120.00%130.00%140.00%150.00%国内汽车行业毛利数据国外汽车行业毛利数据毛利水平比较？纯利水平比较？竞争环境的生存线？信息化策略须符合竞争策略天思经理人ERP实施推广的反向思维——找出问题，解决问题信息化范畴很广，企业管理基础相对薄弱，建议企业根据自身竞争策略，选取信息化手段中的对应部分，来促进竞争策略的落实案例：TCL家电销售网络信息化方向的调整，TV三巨头2001年数据联想信息化由被动治乱到主动改善竞争能力，2002年vsDELL数据几句名言“人才是企业的支柱，信息是企业的生命”“知己知彼，百战不殆”……天思经理人ERP首先帮助解决“知己”的问题为什么西方国家与我们规模相同的工厂，在更高的劳动力成本情况下，却得到了更低的产品成本？你知道吗，自己企业的经营管理有多大改善潜力？案例：北京一企业老总的目标企业管理价值的图表解析损益表（千元）销售收入2000100.0%销售成本120060.0%毛利80040.0%经营费用70035.0%税后净利润1005.0%资产负债表（千元）现金10应收账款38470天*库存26380天*流动资产合计657厂房和设备25资产总计682应付账款9930天*应付银行贷款50流动负债149投入资本350留存收益183所有者权益合计533负债与权益合计682XX公司的财务报表简报应收帐款周转天数（实际）库存周转天数应付帐款周转天数（实际）应收帐款销售收入×365天==3842000×365天=70天库存金额销售成本×365天==2631200×365天=80天应付帐款销售成本×365天==991200×365天=30天相关关键要素经营性现金周期——公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资产（主要是应收账款）占用现金的时间完成1元销售需要投入的现金每1元销售收入为公司带来的新增现金流入经营性现金周期150天库存天数80天应收账款回款天数70天应付账款付款天数30天资金被占用的时间120天收到库存支付库存货物售出收到货款企业管理价值的图表解析企业经营的财务指标分析现金占用时间（以天计）应收账款70库存80经营性现金周期150应付账款30销售成本120经营费用75损益表（换算成1元销售收入的情况）销售收入1.000销售成本0.600经营费用0.350成本总计0.950利润（新增现金）0.050每1元销售收入占用的现金销售成本0.480=0.6*(120/150)经营费用0.175=0.350*(75/150)每个经营性现金周期所需要的现金0.655每1元销售收入产生的新现金0.050内部融资增长率（SFG）计算经营性现金周期的内部融资增长率7.63%=0.050/0.655每年的经营性现金周期数2.433=365/150内部融资年增长率18.58%=7.63%*2.433内部融资复合年增长率19.60%=(1+7.63%)2.433-1XX公司的经营性现金周期的基本情况分析数据说明经营费用占用时间按照均匀支出，对半分摊周转时间每一元销售收入中成本占用的现金需扣掉应付帐款带来的节省每一元销售收入中经营费用占用的现金按均匀支出假设，实际只需要一半金额SFG的计算是按照自我滚动原则，用每个周转周期的利润除以销售资金的占用年SFG又考虑了年周转次数的因素=单圈SFG*年周转圈数提高利润率的努力目标在如下指标：应收帐款、库存、应付帐款、销售成本、资金占用……杠杆1：加快现金流动杠杆2：削减成本杠杆3：提高售价多重杠杆并用现金占用时间（以天计）应收账款66707066库存74808074经营性现金周期140150150140应付账款30303030销售成本110120120110经营费用70757570损益表（换算成1元销售收入的情况）销售收入1.0001.0001.0151.000销售成本0.6000.5900.6000.590经营费用0.3500.3450.3500.345成本总计0.9500.9350.9500.935利润（新增现金）0.0500.0650.0640.065每1元销售收入占用的现金销售成本0.4710.47200.47290.4636经营费用0.1750.17250.17240.1735每个经营性现金周期所需要的现金0.6460.64450.64530.6361每1元销售收入产生的新现金0.0500.0650.0640.065内部融资增长率（SFG）计算经营性现金周期的内部融资增长率7.73%10.09%9.92%10.22%每年的经营性现金周期数2.6072.4332.4332.607内部融资年增长率20.17%24.54%24.15%26.64%内部融资复合年增长率21.44%26.34%25.89%28.87%拉动现金管理三大杠杆创效益和增长杠杆1：周转时间降6%年利率增长20.17%增幅提高：8%杠杆2：销售成本和费用降低1%年利率增长24.54%增幅提高：32%杠杆3：售价提高1.5%年利率增长24.15%增幅提高：29%原指标.年利润率增长：18.58%企业管理价值的图表解析改善管理的目标及IT对策降低库存占用时间设计响应时间物料准备时间加工时间外协厂响应时间成品安全库存占用及交货时间减少应收账款占用时间降低采购成本降低经营费用提高销售收入PDM（含CAPP）ERP之生产物流管理ERP之生产计划组织管理ERP之销售核算SCMDRPCRMOA周转数据IDC资料：2002年美国、德国企业流动资产周转率为8次/年日本为7次/年中国2002年工业企业流动资产周转率为1.8次/年（机械1.5，钢铁1.8，化工1.8，医药1.2，电子1.9）您企业的周转率是多少？与行业平均水平相比如何？与主要竞争对手相比如何？讲到这里最容易触动用户心理新白云机场的故事——企业基本管理问题的引子新白云机场的确很漂亮。早早到达，在B106廊桥等着登机还剩45分钟起飞，附近只有4人，不禁心里发毛，赶紧询问正巧遇到一个身穿马甲，手拿卷宗袋的飞行控制中心小伙儿，用手指着远处一架飞机说“飞机在B129廊桥呢？”可是B106的指示牌上明确地写着航班信息：CZ3851飞浦东但是马甲小伙儿说肯定在B129，我准备再找人确认一下就去B129，廊桥登机服务员说不清楚此时，又来了几位乘客，气喘吁吁地说“刚从B129走过来，路途非常遥远，走了15分钟，那边没有服务员也没有登机信息”正在我迟疑时，大部队纷纷从B129过来了，原来他们的登机牌打印的登机口是B129，却被那边的服务人员支到B106来了B106停的飞机是去合肥的，但登机信息没有显示，不断有去合肥的乘客慌慌张张跑来登机服务人员还是搞不清楚，已经过了起飞时间，晚点是肯定的了。于是混乱发生了……“赔偿”、“退票”……这时马甲小伙儿说飞机调换了，原来在B106，现在肯定在B129。他们部门负责飞行控制，他是来通知驾驶员准确行程的；但地面值机部门一直不知情，只有登机牌上的登机口信息从B106变为B129，却造成了更大的混乱。都是信息不共享惹的祸！经理人ERP最根本的几个管理价值点——企业常见的管理问题内控问题（对帐）：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息杜绝内部投机行为和隐患最大幅度降低应收帐款的占用及风险客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用生产控制问题：对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率生产计划的制定与调整车间加工的管理成本问题：准确地核算各项成本销售型企业生产型企业经理人ERP的核心管理价值观引入ERP系统，帮助建立信息同步共享系统平台销售&库存&财务共用一套数据建立配套的业务及数据管理流程，共同维护，分段管理制造、采购、库存、销售订单之间的动态同步ERP实质是将企业按照职能块划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理ERP是对物流过程的财务控制，而非结果的控制—控制成本风险对订单执行流程中物料变化的控制ERP的基本思想计划带动物流，物流带动资金流实施ERP要注意与BPR/ISO体系的结合财务数据库存数据销售数据销售业务数据关系图内控问题——销售核算的业务关系合同—项目—发货的关系为一对多合同、收款、发票间的关系为多对多合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货……结算方式多样Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲……销售核算失控的问题——物流业务的资金流核算失控对帐及帐龄问题内部：帐、货、钱不能同时一一对应外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚案例：山东某线路板厂、TCL（赊销）、浙江星星（代销）核算信息对销售经营是至关重要的！内部投机和管理失控问题真实库存？体外循环？物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？真实销售信息与批次价格调整间的时间差用A产品回款冲B产品销售业绩……案例：厦华、海尔“斯达造纸”信息化案例的实质成果——堵漏洞经理人ERP的对策：物流业务自动同步生成财务管控信息问题的关键在于管理分散，信息不集成他山之石：联想集团信息化的经验总结我们如何看待现行的财务系统呢？我们如何建立一个实时控制的业务