物流仓库管理案例分析

1物流仓库管理案例分析美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是由于可能会造成供货跟不上，销售收入会下降18%。2请问：(1)、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？(2)、如果不这样做，你又如何决策？3分析要点：(1)、不会。因为减少202个仓库只能节省200—300万美元，却造成了18%销售收入的下降，得不偿失。即使能节省大量费用，但通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业惟一的生存发展途径便是最大限度地满足满足用户需求。4(2)、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10—15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位置；5第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建立城市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面入手，真正意义上实现配送中心降低物流成本，提高顾客满意度的目标。只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一举两得。6雅芳集团的供应链物流管理的突破雅芳选择的是先破后立之道，即打碎在中国原有的供应链体系，再造一个新流程。1．十字路口雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移。72．流程再造面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。从2000年底开始，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统)，并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。83．借力物流在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了举足轻重的角色。雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙伴关系。这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方多赢的机制。有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到了10％，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。至此，雅芳的营运成本从8％降低到了6％，借力第三方物流企业为雅芳提供了第二个利润来源。94．评述：化妆品是品牌众多、竞争也最激烈的行业之一，如果说占领化妆品市场有什么诀窍，那就是：信誉、品质、促销与物流。仅就物流而言，其作用在于：低成本流通和及时准确送货。本案例中的雅芳，是众多化妆品中的娇娇者，这或与公司内部的供应链物流管理的突破有关。（1）特点与启示①雅芳供应物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库——各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所在。②雅芳在中国的扩张也是极有特色的，总部设在广州，利用“两条腿走路”的方式向全国扩展。其中极重要的一点是普通国民的消费心理：广州、深圳往往是日用消费品，特别是化妆品消费的“晴雨表”。10（2）问题与思考①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否对比雅芳与安利的销售方式？②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之一，你认为原因何在？是高利、是市场空间大、是消费趋势、还是进入门槛低。11替代品新入侵者威胁侃价能力供方买方侃价能力替代品威胁潜在入侵者产业竞争者现有企业间的竞争五力模型12五力模型所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。13行业竞争者五力模型竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。14A、哪些公司是当今主要的竞争者？它们的基本特征（规模、增长、生产等）是什么？B、它们在行业中的相对地位？C、每个公司的竞争优势是什么？D、它们如何竞争？它们使用的“武器”或战略是什么？E、竞争采用何种形式——公开挑战、礼貌缓和、秘密、公开发信号？F、如何实现产品多样化？G、行业竞争性有多大？竞争者试图塑造行业吗？如何做呢？行业竞争者五力模型15五力模型新进入者新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等16购买者五力模型如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。17A、那些公司是行业的客户?它们有多集中?B、总体需求增长和在不同部门增长有多快?找到或创造新市场或空间的潜力有多大?C、替换成本是什么?它们有多高?D、对于每个行业服务的每个客户部门有多大价值敏感度?E、后向一体化的威胁有多大(购买者自行供应我们的产品或服务)?F、客户的相对定价能力有多大?购买者五力模型18A、进入壁垒有哪些？我们能够提高它们吗？什么因素倾向于降低它们？B、哪些公司是潜在或迫近新进进入者？它们的特征是什么（规模、数量、增长、客户等）？C、新进入者的竞争战略可能是什么？新进入者和它们的战略可能如何重造行业？D、它们将什么时候时入我们的市场？五力模型新进入者19五力模型供货商与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。20A、哪些公司是供货商？它们多大或集中？B、我们行业（购买者）相对它们有多集中？即，我们中的多少人购买产出的多少百分比？C、行业中的公司能轻易地置换供货商吗？D、它们的总产出有多少百分比由我们产出购买？数量多少？五力模型供货商21E、它们的产品或服务对于我们产品或服务的质量有多重要？F、它们的产品或服务代表我们成本的多少百分比？G、每一供货商前向一体化的威胁是什么？（相反，我们后向一体化的机会是什么？）H、它的相对定价能力有多大？五力模型供货商22替代产品五力模型市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。23A、我们产品或服务的替代产品有那些?B、替代产品有多大的影响力?(即,它们作为我们产品或服务直接替代产品的潜力?)C、行业中那些厂家将考虑替代产品作为多元化的机会?替代产品五力模型24五力模型在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。25五力模型总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。26五力模型总成本领先战略赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。27五力模型差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，28五力模型差异化战略因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。29五力模型专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，30五力模型专一化战略从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特