搜索
项目定义DefineAnalyzeImproveControlStep1-项目选定Step2-项目定义Step3-项目承认Measure项目定义路径位置项目定义的组成部分1.商业案情2.问题描述3.项目范围4.顾客及CTQ5.Y及缺陷定义6.现状及目标7.战略联系8.预期效果9.团队组织10.项目日程1.商业案情(内容)内外部经营环境如何?产业及经营趋势如何?顾客和我们有没有价值做这课题?课题成功完成时,顾客和我们的利益是什么?假如不实施该项目，会有什么后果?是否符合事业场优先目标?为什么必须要现在实施?如何使项目的实施符合业务的动机和目标？※本页可将项目选择的有关内容高度浓缩VOBVOC公司04年经营目标：销量80万台，销售额31亿公司04年工作主题：创新、速度、成本加快新产品推出，满足市场及用户需求以速度赢得竞争行业环境行业领导者新技术及新应用的推出节奏日益加快竞争产品同质化严重，抢占先机=赢得市场商业案情案例2.问题描述对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误对目标进行阐述，以定义团队改进的目的两者结合起来，能使团队的工作有所侧重，并具有目的性什么是错的，什么方面还没有满足客户的需要？问题发生在什么时候？什么地点？问题的严重性如何？问题产生什么影响？对“疼痛”的描述2.问题描述目前公司的情况(问题/障碍)-市场要求,顾客要求，不良现况(在哪里,谁,有多频繁,有多少….)因这种情况造成的问题（具体性)-有形损失金额(对不良生产量等换算成钱)-潜在损失金额(市场应对能力低下,丧失机会等)问题的深刻性及重要性-对公司的经营目标，战略产生什么样的影响和效果,程度如何-比起其他要因有多深刻,在公司内的优先顺序是第几位-为什么优先选定这个问题…2.问题描述问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述利用图，表，柏拉图等技术对现象做初步的分析.要使他人能够看出什么是问题-要能看出对该项项目应该注重哪个部分-决定进行项目的优先顺序预测因问题发生而造成的费用问题描述的注意事项关键的想法/潜在的缺点问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)？该问题描述是否能预判根本原因？团队能否收集数据来验证和分析问题？在问题的描述中定义是太宽还是太窄？问题的阐述中是否已经包括或隐含了解决问题的方法？如果客户知道我们正在采取一系列改进措施是否会高兴？●定义什么是机会或有什么错误表现-说明要具体，让谁都可以理解-与其详细地描述，要注重总体的观点-尽量避免专业术语，多使用简单的词语-把着眼点放在一定要解决的具体事项上-要能透彻地说明●不要涉及解决对策，解决计划等-只简单阐述问题-在做项目过程中逐渐提出解决方案和措施.问题描述的注意事项HID机型因设计原因，在工艺、调试等方面比一般CRT彩电产品相对复杂，生产比较困难，与普通彩电相差一半以上。以下是04年6到8月三个月CTV-E线HID的生产状况，生产效率51.3％，平均时产144台，日产1500余台，无法满足市场需求。153166120144045901351806月份7月份8月份平均6－8月HID时产状况整机生产不良率HID时产普通CRT时产50%140-150台/H280-300台/H时产量时产量50％54%53%46%51%0%20%40%60%80%6月份7月份8月份平均6－8月HID效率状况整机生产不良率HID平均日产量旺季时日销量3000台/天4600台/天HID日产量日销量35％问题描述案例1*注塑日产量与整机厂日需求差异过大(7000件)*依靠外部资源比例大(20%)*注塑提前期达8天以上，库存资金周转天数达15天以上*按原有的改善方法，目前注塑产能已近极限水平注塑产能与整机厂需求对比35000280002000025000300003500040000注塑日产量整机厂日需求自制产能与外部资源比例自制产能80%外部资源20%提高注塑日产量非常有必要件/天问题描述案例23.确定项目范围团队将关注什么流程？对于我们将要改进的流程/它的边界是什么？起点在哪里？终点在哪里？团队有哪些可用的资源在团队的任务之外还有什么工作(如果存在的话）?团队工作的限制条件是什么(如果存在的话)？对团队成员的时限要求是什么？对每一位团队成员设定时限有什么好处？3.确定项目范围●项目的队员们关心工序的改善效果和资源●范围太大时课题对活动的范围也会太大.●范围太小时定义的结果也是有限的(到时候很失望)●范围定义的目的是，清楚什么产品/工序/服务的焦点.●我们设计的工序界限是什么？●队员们可以使用的资源是什么？范围确定使用的工具1.5WHY法2.部门长确认法3.Is/IsNot样式4.InOutoftheFrame5.WorstFirst6.Mapping工具项目进行中,范围会越来越清楚,越来越合适.范围确定方法3.确定项目范围5WHY法对“为什么”的疑问,确实答不出时,请在此水平上选定你的项目.为什么水平A存在的问题水平B1次原因水平C课题的水平???课题的水平水平D为什么为什么为什么2次原因我的课题范围应设定到哪一部分?5WHY法-例以可以测定的来说明课题,改善Breaker组立能力为什么水平A水平B水平C水平D???良品率太低优先顺序最高的是:BreakerAlignment组立时没有Alignment依赖于作业者的能力课题水平为什么为什么为什么WHY?WHY?WHY?上位问题第一范围第二范围?财政紧缺(金库没钱)产品销售很多，但是钱周转不好拖延财权太多(赊帐)不清楚用可测定的话说明我们的项目时:减少拖延财权5WHY法-例WorstFirst确认精心的或定量的数据1.发生费用最多的地方是？2.发生顾客不满的地方是？3.最紧迫的问题？4.核心是？5.80:20法则(帕累托图)是？6.顾客怎样投票？塑胶件生产的主要活动过程喷涂过程整机厂上线产品设计模具设计制造工艺调试产品检验正常生产转模产前准备机模配置、模具保证设备保证、材料保证过程范围产品范围：锁模力≥650T注塑机生产的注塑件项目范围案例1成品仓出厂销售CTV总装车间备料PCB手插计划下达AIS自动插件SMT表面贴装待检仓线体机型尺寸CTVA29—38寸HID产品CTVB14—29寸PHILIPS机型CTVC14—29寸PHILIPS机型CTVD14—29寸PHILIPS机型CTVE25—29寸HID产品CTVF14—29寸普通CRT机型项目选定对象：CTV-E线项目范围案例2顾客是接受产品/或服务的人.顾客外部内部产品/服务产品/服务外部顾客给我们支付金额...内部顾客是把output使用与本人的PROCESS.我们的顾客是谁?4.顾客及CTQ您是否知道顾客要求的是什么?对顾客观点的品质把握核心的特性(Critical-To-Quality(CTQ))1.您的顾客是谁2.您给顾客提供什么？3.您对于顾客，对品质的核心是什么？4.顾客及CTQ查找CTQ好的工具?接触顾客没形成体系化的会谈与经营者或顾客小组间的访问顾客访问在他环境内的顾客间的访问工程参与观察及提问聚焦小组顾客观察收集对顾客态度的证据(例,被动的观察)与顾客间的消极参与与顾客间的积极参与与顾客环境有距离的与顾客环境有密切联系的4.顾客及CTQ顾客CTQ的例对顾客满足度产生影响的所有的对于品质来说是很重要的。及时纳期定单修订及完成核心金字塔的范围(层次)设置时缺陷%潜在的缺陷软件及问题接近数据速度设置要求事项理解的容易性大小与重量4.顾客及CTQ什么是缺陷(Defect)?(可操作性定义)-为什么烦恼?-在什么情况里、用什么工具、谁、用什么方法检出判断基准是什么?-什么类型产生的defect,有什么特性?(发生频度,检出容易性,致命度等)Y是什么?5.Y及缺陷定义满足Project的能够测量CTQs的具体指标(输出变数,从属关系)-要具体-要能测量-与顾客或其他关联人有用可操作性定义(OperationalDefinition)•定义阶段里:-定义想要评价的内容-为了在测量阶段里排除模糊性-所有人的理解都不会有差异-提供特性测量的明确方法Y=延迟率(%)延迟率:现在保留的总债券当中延迟债券占的比率延迟债券金额/总卖出债券金额×100债券保留天数:(卖出债券(正常+延迟)/当月卖出额)×月别天数长期延迟债券:延迟天数超过61天以上的债券Data来源:SAPSystem里登录的内容每月末为基准Down.•Y=出库(G/I)1日内未处理率•Defect:Documentcreatedate-PostingG/Idate＞1•潜在X变数–X1:Stocktransfer迟延–X2:B/L入库延迟Y及Defect定义案例事例1事例2缺陷定义Y：新产品开发周期，指从项目立项开始，到试产验证完成，所用的总天数。Y=Y1+Y2+Y3+Y4+Y5Y1--方案规划及评审周期：从项目调研开始，到评审通过，输出项目需求书，所用的天数Y2--设计及评审周期：从接到项目需求书，到原型机设计评审通过，所用的天数Y3--开发及评审周期：从接到原型机设计方案，开始开发，到开发样机评审通过，所用的天数Y4--工程化及评审：从工程样机备料，进行工程验证，到工程样机评审通过，所用的天数Y5--小批量试产及评审：从试产样机备料，进行小批量试产，到试产完成并通过评审，所用的天数-----数据来源：各项目的项目计划书及实际进度统计数据序号名称现象等级1方案规划及评审周期长方案不能按计划时间确定，超过10天重2设计及评审周期长原型机设计不能按计划时间通过评审，超过50天重3开发、验证及评审周期长设计样机不能按计划时间通过验证及评审，超过55天重4工程化及评审周期工程样机不能按原计划时间通过验证及评审，超过10天中5小批量试产及评审周期试产不能按照计划时间完成，超过10天中Y及Defect定义案例非制造领域•交货的及时性•预定的正确和完善性•发票的正确性和明确性•对顾客的应答时间•对顾客电话商谈的敏捷程度•对顾客不满的措施恰当性Y选定-例制造领域部件缺损程度组装线故障时间脱焊的DPU加工部件的L/T产品试验时间组装线RTYa6.基线和目标项目目的对团队正在努力追求的改进进行定义？用动词开始(减少、消除、控制、增加).从宽泛定义开始–最后应该包括可测量的目标和完成日期。务必不要埋怨，匆忙追究原因和下结论!基线能反映工程能力.•不要包括因特别原因的异常时段.•在项目问题陈述上已经提到.•Measure阶段里再次验证现水准.•必须有基线(Base)正确才能定出目标及计算财务成果.6.基线和目标设定目标※Goal要‘Attainable’-我们的资源(resource)可能吗-转换做事方法也可能吗(stretch)目标要求是‘极限’目标例:-特定PROCESS阶段上,发生频率最多的缺陷减少50%.-Cp未满1.0的工程缺陷减少90%.-把Capa按现水准和现基准的差距增加50%.-把RTY基线和最高性能间的差距增加到75%.6.基线和目标目标陈述目标陈述要SMART...Specific–详细、确定Measurable–可以测量Attainable–有可能性Relevant–与战略有关联TimeBound–时间限定内完成6.基线和目标焊接漏焊率18000PPMEntitlementGoal焊接漏焊率1200PPMBaseLine焊接漏焊率5000PPM03年9月到04年8月的平均水准到05年3月预计达到的水准当前市场最先进水准期限战略目标备注04年下半年目标800005年上半年目标500004年-05年该项指标战略计划基线和目标案例9天现水准目标水准4天反馈时间缩短5天目标04.12月现状04.1-6月先进水准1天基线和目标案例战略性事业目标没有战略关联的优秀的战略性联系课题与战略有着什么样的关系?-与事业场的方向一致吗?-与其他课题有关系吗?7.与战略的关系ProcessProcessProcessProcessProcessProcessPro