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13、物流企业未来的发展方向——供应链管理服务可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。美国物流管理协会（CLM）于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。4、运输企业和仓储企业不是物流企业一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个主要特点。比如，在由3PL研究的权威机构ArmstrongAssociates，Inc.所做的2001年全球最大的物流服务供应商排名中，是FedExServices，而不是我们所熟悉的FedExExpress排名第19位。众所周知，FedExServices是FedExCorp.所属的专业子公司之一，它是专门为包括FedExExpress（联邦快递——空运），FedExGround（联邦包裹——地运），FedExFreight（联邦货运——LTL），FedExCustomCritical（联邦急运——紧急发运），和FedExTradeNetwork（联邦商务网络——客户经纪，咨询，信息技术和商务便利解决方案）等在内的兄弟公司提供组合销售、一体化营销和综合信息技术支持的。再比如，美国《物流管理》杂志主持的一项面向发货人，已经持续了19年的物流服务质量调查，在2002年度所确定的对“承运人”的表现就是从其“对卓越物流至关重要的五个方面”来评价的，包括货运准时性、价值重要度、信息技术水平、客户满意度和装备及作业水平。而对“物流服务供应商（3PL）”的评价标准则包括承运人的选择和谈判、订单执行组织、货运或配送管理、存货管理和物流信息系统这五个方面。显然，运输企业与物流企业是部分与整体的关系，是管理与被管理的关系。事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，相应的仓储和运输成本都只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因。也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因。更是许多运输企业如中远公司（COSCO）或快递企业如UPS公司，甚至是中国邮政等要向物流服务供应商转型的原因。但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能性活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于2我国物流服务市场的早日形成。实际上，许多赫赫有名的物流企业也是从运输、仓储或货代等企业演化而来的，而且其原先的作业功能往往成为其服务能力资源的优势所在，如马士基公司等。必须指出，承运人就是承运人。物流服务供应商就是物流服务供应商。运输和仓储企业没有必要也不可能全部转变为物流企业。否则不仅会破坏分工协作体系的基本规则，而且会造成社会资源的极大浪费。就如同所谓“信息经济”不能取代“传统经济”一样，物流管理以至供应链管理同样不能取代运输和仓储等作业。实际上，所谓跨国物流企业真正看重的就是与产品分销密切相关的，在我国尚未充分开发的传统运输和仓储市场。我们的运输和仓储企业为什么不能够通过学习和资源整合把运输服务和仓储服务做好、做精呢？要知道与行业先进水平相比，我们原先为市场所提供的服务是远远不到位的。5、物流企业的资源整合要点虽然兼并重组，合资合作，协议联盟，租赁托管，建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平，和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合，能力资源整合和信息资源整合。下面将展开对它们的更为详尽的讨论。三、客户资源整合1、服务——物流企业的产品毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切的说，是管理服务。包括诸如承运人管理，货运组织调度，配送中心管理，物料回运管理，配送中心设计，信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的的绩效考核指标。另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。2、客户——物流企业的重要资产一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。那么，什么是客户价值呢？这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理3——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所（win-win）——的理念也是不相符和的。实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。（1）、作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格搏弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味的压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。在“价格搏弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。（2）、作为重要资产，物流企业必须善待客户。必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”。必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。当然，投资是要有回报的（ROI）。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。3、老客户——物流企业客户资源整合的重点客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”4具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。那么，如何留住老客户呢？最根本的是要把客户服务理念融于日常的物流管理活动中。物流企业应当经常或制度化的问一问自己这样一些问题：（1）、客户是否对现有的物流服务有不满意的地方？（2）、是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的？（3）、现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么？（4）、客户是否已经调整了自己的发展战略？（5）、客户是否要进行营销渠道的结构调整？（6）、客户的产品品种是增加了还是减少了？（7）、客户是不是又开辟了新的市场？（8）、客户的生产组织和营销管理方式是否已经改变？（9）、是否对客户的物流服务需求有透彻的理解？（10）、是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解？（11）、是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解？（12）、是否了解客户的客户和其供应商的供应商？（13）、是否对物流服务的法律环境有充分的了解？（14）、自己与竞争对手的差距在那里？（15）、去年的客户今年还有多少仍然在册？（16）、本企业是否有一个物流服务创新的计划？等等。当然，这样的问答既要制度化，即所谓内部业务管理审计；也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。必须指出，虽然帕雷托（Pareto）的20/80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20/80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分为高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。4、全方位的服务——客户资源整合的最佳途径虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。5如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emeryforwarding于2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前