工程项目6S管理的加强(原创)

承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋工程项目6S管理的加强（原创）对于企业经营工作而言，最难的事情是承揽到工程;最怕的是干了工程却不盈利;最担忧的事情是能否生存与可持续发展。而加强工程项目的“6S”管理，是解决“三最”的一剂良药，因为它是企业生存发展的根本利益所在，是创造经济效益的源头，是增强竞争力的基础和可靠保证。“6S”管理(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)是从日本企业的5S管理扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，被简称为“6S”。“6S”的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的“6S”工作的落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。其主要作用是使工作环境整洁有序，保证安全，确保质量，提高效率。笔者结合近几年的工作体会，就如何加强工程项目的“6S管理”谈点粗浅看法。一、应重点关注有效配置人力资源工程项目的特征决定了项目管理是以项目全过程活动控制为对象，以质量、安全、进度、效益为目的，采取行政、法规、经济、技术措施，运用决策、计划、组织、协调、服务、信息的现代化科学管理体系。按照项目的内在逻辑规律，优化配置生产要素，实行动态管理，弹性有序编制，把人的行为、物的状态、事的运作科学化，使每项工作达到标准，最终实现工程项目总体目标。而人力资源是实现这一目标的第一生产要素。首先，在工程中标后，开工前，企业领导就要着手考虑经理、书记人选，可通过领导、组织委任，也可以自荐、竞争聘任。真正把合适的人才选配到这个岗位上来。并授予权力，明确分工、强化责任、签订工程项目承包合同书，还要随时指导、监督、考核、防止亡羊补牢。其次，配好项目管理人员。要根据项目的大小和技术难易，配好副职，选好总工，尤其是总工人。还要配备质检、预算、物资、机运、财务、测量等管理人员，成立相应科室，对特殊工种技术岗位，要面向社会招聘，高薪重用，发挥其长，为我所用，建立精干高效的项目管理机构。再次，选好施工队。一是组织内部架子队。要从内部职工中，挑选年轻大中专生或有施工经验的老同志充实到队领导、工班长及材料、统计等岗位，招用部分劳务人员，把一些简易、利润大的单项工程，交给自己的队伍。每月下达施工计划，并按验工结算计发工资，对材料、设备、油料消耗按定额计算。二是对那些难度大、专业性强的单项工程，可采取大包或清包，但在承包前，要将各种费用进行测算，既要让包工队有利可图，又要把主要利润权控制在自己手中，实行合同管理。二、应重点关注及时优化施工方案施工方案的优化，对于提高经济效益、加快施工进度、降低消耗、保证质量和安全起着关键性的作用。在选择施工方案时，应遵循五个原则：1.根据工程设计情况，按照土建和安装的工艺顺序，确定本工程的施工顺序和平面上的区分、分段以及立体上的分层，这有利于组织流水作业，以达到加快施工进度的目的。2.结合工程特点和现场施工条件，选用在技术上先进、经济上合理、质量上可靠而又能实施的施工方法。3.尽量采用机械化施工，包括解决安装、运输和操作等机械的选用。4.确定施工方案时的技术要求和技术标准，特别是采用新工艺、新技术、新材料或新结构形式时，承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋要制定相应技术要点，包括操作要点，使新技术得以在工程上推广使用。5.贯彻安全第一，安全为了施工、施工必须安全的思想。三、应重点关注切实抓好质量和安全质量和安全是企业发展的永恒主题。质量、安全搞好了，一个工程项目就成功了一半多。在工程质量方面，要注意几个问题的把握：一是正确处理质量与进度的关系，当质量与进度发生矛盾时，应把质量放在第一位。二是建立全员工程质量责任制，项目部要与队、队与工班、层层签订质量责任状，三级主要领导负责此项工作，项目部和队要成立质量领导小组，队和项目部分工，工程师主抓质量工作，工班设质检人员，形成质量责任体系。三是经常进行质量意识教育，增强全员质量意识，特别要进行技术交底，要采取上技术课、办培训班、工前交待、工中指导、工后检查等方法，解决作业过程中的技术问题。四是要认真会审图纸，及时与设计院、业主取得联系，确保按图施工，确保测量定位无误，严守施工规范。五是把好材料使用关。做到原材料不经试验不使用，不合格材料不使用，假冒伪劣材料不使用，使用优名牌材料。六是严格检查，发现不合格产品，当即返工，并从严处罚。七是，做好技术资料积累工作，及时填表、签字、归档、为评优和结算、索赔做好准备。在安全方面，要始终贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管，谁负责”的原则，强化安全生产责任制，建立安全生产管理体系，严守安全技术规范，抓好重点部位和季节性、突发性安全事故隐患，做到常抓不懈，逢会必讲，经常检查，及时采取措施。四、应重点关注强化物资、设备管理物资、设备约占工程总造价75%以上。因此管理、用好物资设备是提高经济效益的重要途径。在物资管理上应坚持四个控制：1、价格控制。对大宗材料(钢筋、水泥、木材、砂石料)应选派出人员(2人以上)联系多家厂商，掌握各家行情，确定最低价格，让多家货主公开参与招标，让货主相互竞争。2、在设备的采购上要实行控制。采购大型设备，要经项目部领导集体决策后，报上级业务部门和领导审批，再派人员与厂家联系，签订合同。3、对重要机械设备使用，要安排专人操作，实行岗位责任制，人为事故要处罚责任人，责任人要注意对设备的保养。设备维修一般在内部维修，需在外维修，要经主管机械工程师检查同意，方可进行，按维修时和更换配件结算。对设备的租赁要根据工程项目需要，签订租赁合同，用合同条款约束对方，满足我方施工需要。4、对油料使用，要“一条龙”控制，按购、管、耗算帐。五、应重点关注建立落实管理制度体系工程项目开工后，要结合实际，建立各项组织机构，制订重要岗位人员工作标准、科室工作职责标准、管理制度办法等制度，在制定管理制度时，要经职工讨论修改，召开专题办公(党组织)会议研究通过，之后形成文稿，装订成册，相关人员人手一册，并组织大家学习。对日常管理常用的职责、制度、办法、用镜框挂在墙上。各项制度、措施、办法制订后，关键要抓好落实。首先，党员、领导干部要做好表率。各级管理人员要自觉遵守。经理、书记、班子成员要事事处处身体力行，以身作则，不搞下不为例，不搞半点特殊，自己违犯了制度，要自我检讨，并按章处罚。只有这样，说话才硬，制度才有实效。六、应重点关注认真开展责任成本核算承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋怎样开展好责任成本核算，笔者认为：一是要提高认识，领导重视。在工程项目一开工，就要安排计划部门牵头，有关人员配合，将项目中预算成本、计划责任成本分门别类单列出来，进行比较、分析。在此项目上，测定实际成本，使三种成本相互联系，预算成本与计划责任成本为“事先”成本，实际成本为“事后”成本。通过“事先”成本分析，确定“事后”成本在施工过程中的控制点和成本目标。二是抓好成本控制点。通过“三种成本”测定分析，掌握了分类项目成本及各种费用构成，对肥的单项成本，先适当提留，再综合调整。之后，制定成本费用控制目标，与施工队在施工过程中进行控制，有些可与相关业务部门控制。与业务人员相关的成本控制费应签订成本控制责任书，使整个成本、费用处于控制过程中。三是做好成本分析原始记录。对在投标中漏项成本和在施工过程中实际增加的工程项目成本，还有材料单价比投标单价上涨后等费用，要经监理、业主签字，为工程索赔做好准备，提供详细的资料。四是开好成本活动分析会。一般每月底，要由项目领导组织，计划部门牵头，召开一次成本活动分析会，小结当月成本实施情况，分别由有关部门和施工队进行分析，总结经验。其中，技术质量部门主要分析质量成本(包括返工消费)情况，找出原因，提出整改措施;物资部门主要分析材料费节超原因(量差还是价差)和材料消耗水平;计划部门要综合工程量的完成、施工进度、人工节超、材料、机具费用节超、劳动定额执行情况;施工队分析本单位工程量完成，人工节超、材料机具费用节超情况;财务部门根据各部门分析情况，提出奖罚实施意见。总之，加强工程项目的“6S”管理是一种科学有效的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。6S是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动就能解决的问题。只有深刻地理解并灵活地运用“6S”管理的技巧，找出突破口，在建立体系过程中，进行专项攻关，就会取得明显效果，才能保持企业健康和谐可持续发展的强势后劲。来源：