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•连锁门店运营管理概述学习目标明确连锁门店的概念和特征；熟知连锁门店的类型；认识各种业态连锁门店的特征；掌握连锁门店的功能及连锁门店营运管理的主要内容2所谓“连锁经营”，是连锁商店（包含零售业、饮食业及其他服务业的连锁商店）所采取的一种经营方式和管理制度，它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。1连锁经营的特点1.1企业识别系统及商标统一这是连锁经营最基础层次的统一，是企业外在形象的统一。所谓企业识别系统是指连锁企业所有暴露给公众的直观印象，主要包括连锁企业的招牌、标志、商标、标准色、标准字、装潢、外观、卖场布局、商品陈列、包装材料、员工服装、标识卡等。1.2商品和服务统一这是连锁企业经营内容的统一，是满足同一目标顾客的营销方式统一。为了达到整体经营效果，使消费者对连锁企业产生信任感和依赖感，使消费者任何时间任何地点到任何一家门店，都保证可以享受到连锁商店提供的整齐划一的商品和服务，从而增强顾客的忠诚度。1.3经营管理统一这是企业内部管理模式的统一，是制度层面的统一。连锁企业必须在经营战略、经营策略上实行集中管理，即由总部统一规划，制定规范化的经营管理标准，并下达给各门店认真执行，各门店必须遵从总部所颁发的规章制度，一切标准化、制度化、系统化。连锁企业标准化之路中国连锁业已充分意识到标准化体系重要性，许多行业的领头品牌加大企业运营的精细化工程，其所制定的标准化体系甚至成为行业的标准，从而加固其市场的领导地位。•在餐饮连锁业，建立了标准化体系的大娘水饺在全国的直营店数突破200家，成为中式快餐中直营连锁店最多的企业。目前不少中式快餐已意识到这一问题。大娘水饺制定相关手册，规定了“标准化”内容，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克。而丽华快餐开设的“快餐工厂”引进米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部由电脑控制。成功案例剖析：深圳面点王•深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现年销售额超亿元、拥有50多家直营连锁分店的现代大型中式快餐连锁企业，并荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。•面点王的成功主要取决于其突破了中式连锁快餐的发展瓶颈——标准化问题。•面点王是如何解决标准化的问题呢?•一是店面形象管理：–面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。•二是商品供应链管理：–食品的原材料都有专门的厂家，所有原料，都有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货，并保持一致的验货标准及流程。•三是营运系统管理：–面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与标准，更主要的一直贯彻执行到位。–这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。某连锁超市营运规范DM工作手册第一单元前言第二单元DM活动的目的和散发形式第三单元DM活动转档流程及步骤说明第四单元DM商品陈列第五单元DM商品POP卡说明第六单元DM快讯制作流程案例：沙县小吃的发展瓶颈•发展20余年，沙县小吃还是原来那些小吃，还是街边不起眼的夫妻店，还是原来的装修和味道……受到刺激的沙县小吃也曾试图产业化标准化、也曾投入转型升级战。只是，纵然管理方一心敦促，落到实处却隔了重重障碍。•关于沙县小吃，这是一个在全国做得颇有特色和代表性的餐饮标识。说它是标识，是因为直到如今，在全国几万家沙县小吃店中，除了门口的牌子和店内的“老四样”(即扁肉、拌面、炖罐、蒸饺)一样，其余的基本没有任何关系。•即他们有一个统一的名字“沙县小吃”，还有一个统一的“组织”，沙县小吃同业协会。但是，每一个沙县小吃店之间基本没有关系，而组织除了授予他们商标使用权之外，也很难对他们形成约束。•事实上，为了扭转沙县小吃夫妻店形象，沙县人民政府也曾投入人力、财力，试图通过标准化助推沙县小吃转型升级。•为了将沙县小吃统一规范起来，他们最早成立沙县小吃同业协会，2008年还成立沙县小吃集团有限公司。除了加大培训力度，还号召在外业主一起努力实现沙县小吃产业化升级。•然而，也没有太大效果，在外业主基本还是各自为战。•“标准化这个已经很难了。”罗湖说。现在在天津，几乎所有沙县小吃都这么做。•一位内部知情人士告诉新金融观察记者，沙县小吃现在形式上不能统一，内容上也很难统一了。拿他们一款肉丸来说，正规的做法是千锤百炼，肉质筋道，但是现在都是随便做做就可以了。•“那确实跟沙县政府的意识有点背道而驰，但是我们不太受他们约束。”罗湖表示，现在只要你愿意出钱，随时可以做沙县小吃，外地人也可以，甚至他自己收几千元就可以对新手培训。1.4经营理念统一这是企业全体员工的观念与行为的统一，是文化层面的统一。连锁企业的经营理念是该企业的经营宗旨、经营哲学、价值观念、企业定位和中长期战略的综合，是其全部经营管理活动的依据。案例鉴赏：为什么海底捞员工很少离职•在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。•授权。•开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。•海底捞的授权到了什么程度？•海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。•杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。2连锁企业营运连锁企业营运大体上由总部、门店和配送中心构成，三者分别扮演不同的角色，承担不同的任务，履行不同的职能。3连锁门店的分类连锁门店的规模和业态不同，管理上也略有差异，目前大体上可以划分为3类：直营连锁门店如国美、苏宁、沃尔玛等特许加盟连锁门店如肯德基、麦当劳、必胜客等自愿连锁门店如SPAR•在全球中，麦当劳、汉堡王、必胜客、吉野家等是全球知名的连锁快餐店。另外7-11是全球最大的连锁便利店。•在香港，一些较知名的连锁式超级市场有百佳及惠康，屈臣氏及万宁是香港知名的连锁式保健及美容专门店。另外连锁式百货公司包括马莎百货、吉之岛等。OK便利店是香港里知名的便利店。•另外大家乐、大快活、美心快餐则为较为知名的本地连锁快餐店。优の良品、零食物语等店铺是在香港知名的零食连锁专卖店。•截至2008年底沃尔玛在中国门店总计120家，主要有购物广场、山姆会员商店、社区店三种类型。沃尔玛购物广场将活鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验；•山姆会员商店就象是会员们的采购代理，它以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。•会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员商店的主营商品有3500多个品种，其中包括鲜食、干货、冷冻食品、饮料、烟酒、糖果、日用品、办公用品、五金家电等。所售商品多采用大箱包装或组合包装，目的是为会员省更多的钱。•沃尔玛社区店是沃尔玛公司特有的经营模式，作为对原有的购物广场和会员店等经营形式的补充，沃尔玛社区店坚持“天天平价”，规模较小而突出便利功能，服务于周边居民区。•我国首家沃尔玛社区店位于深圳市人民南路，地处繁华的罗湖商业区，周围有密集的居民区和写字楼群，经营面积约2600平方米，以经营各种鲜烤面点、熟食、果蔬、饮料等食品类为主。4连锁门店营运管理的内容门店工作人员作业化管理门店内外环境设计与商品陈列管理门店进存货和盘点作业管理门店销售服务和顾客关系管理门店终端卖场现场管理门店安全和损耗管理门店经营绩效改善管理•连锁门店营运管理关键点有哪里？如果你是一家洗衣连锁店店长，请结合连锁企业门店营运管理的内容与洗衣店实际，探讨其运营管理的内容有哪些？5门店营运管理目标和标准门店营运与管理的具体目标销售的最大化损耗的最小化•节能降耗成业界共同目标：–沃尔玛中国未来5年将在目前基础上节能20%；–家乐福宣布新建门店确保节能20%，现有门店改造后节能15%。•节能减排和环境保护将成为政府的重要政策目标，内外资零售企业也响应政府号召，展开了声势浩大的节能降耗行动，这不仅能为企业节约成本，产生效益，更是承担社会责任的一种体现。6连锁门店的开发与开业管理（1）原则•注重形象合理选址•适应顾客安全便利•愉快舒适经济合理•（2）程序•店铺寻找商圈调查•投资评估店铺购租•店铺规划营业条件准备•开业及开业后的业绩评估6.1商圈调查•商圈调查的重要性•（1）是开设门店进行合理选址的前提•（2）有助于连锁经营企业制定竞争经营策略•（3）有助于连锁经营企业制定市场开拓战略•（4）有助于连锁企业门店加快资金周转商圈的构成案例6-1看麦当劳肯德基的成功选址绝招首先，市场调查和资料信息的收集。包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间。•其次，对不同商圈中的物业进行评估。包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。在了解市场价格、面积划分、工程物业配套条件及权属性质等方面的基础上进行营业额预估和财务分析，最终确定该位置是否能开设一家麦当劳餐厅。•最后，商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，所以还要更多地关注市场定位和价格水平，既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。•地点是饭店经营的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。•一、商圈的划分与选择•1.划分商圈•肯德基计划进入某城市，就先调查公司收集这个地区的资料。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。••2.选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。••肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。•商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店3年以后效益会多好，对现今没有帮助，这3年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万元，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。二、聚客点的测算与选择1.要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪上海的淮海路是很成熟的商圈，但不可能淮海路上任何位置都是聚客点，有最主要的聚集客人位置。肯德基开店原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。•过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖，这跟人流动线(人流活动的线路)有关，在这区域里，人从地铁出来后往哪个方