第4章运营能力规划

2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划1第4章运营能力规划一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划2一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用运营能力规划就是对企业的规模(盘子)做出决策，对任何一个组织都至关重要。体现在：（一）运营能力事关长远（二）运营能力决定着初始投资与运营成本（三）运营能力影响组织的竞争力（四）运营能力影响到组织的日常运营管理2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划3（一）运营能力的涵义——组织接收、持有、容纳或给付的能力。运营能力的表示方式依企业类型的不同而不同，可以是最大原料加工量、最大产量(产值)、最大运输量、最大库存量、最大床位数，最大就餐人数，等等。一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划4一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划5（二）运营能力的度量设计能力——建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中，设计方案中确定的能力即为设计能力。有效能力——在理想运营条件下能达到的能力，即交工验收后查定的能力。理想条件包括原料、动力正常供应，设备正常维修，工作制度和人员出勤等。有效能力总是小于设计能力。为测评运营系统的利用率和效率，引入利用率和效率两个概念。举例说明：一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划6（三）有效能力的决定因素体现在七个方面：1.厂址与设施5.运营管理2.产品和服务6.供应链因素3.工艺水平和质量7.外部因素4.人力因素一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划7(一)估算所需运营能力（计算所需设备台数）举例：一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划8每台设备能够提供的时间？制度工作时间F制=(F历－F节)·f=(365－52－元旦－五一－国庆－春节….）×8（15.5）有效工作时间F效=F制(1－ε)f——工作制度ε——设备停修率%一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划91.生产能力的计算（1）流水线生产能力的计算CTP效流FCT——节拍S——设备数t——产品单件加工时间(2)生产单一产品设备组生产能力(3)多品种下设备组生产能力的计算tSFP效一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划10(3)多品种下设备组生产能力的计算●代表产品——在多品种生产时，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中，能代表企业专业方向，一般劳动量乘积最大、结构工艺复杂的产品。●假定产品——产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业，将各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。代换算系数：ttKii一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划11步骤：①将各种产品按其产量比重构成一种假定产品niiitt1θ＝假:::nttiiθ：假假定产品的时间定额i产品的时间定额i产品的产量比重产品品种数②i产品换算系数假ttkii/③i产品产量换算为假定产品产量iiiKQQ＝假一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划12产品名称计划产量（台）单位产品台时定额（台时/台）换算系数K换算为代表产品的产量（台）换算后各种产品占的比重（％）以代表产品表示的生产能力（台）换算为具体产品单位的生产能力（台）①②③④⑤＝②×④⑥＝⑤/∑⑤⑦⑧＝⑦×⑥×1/④A1200100.56000.1444061234B800301.512000.28822C200020120000.4652027D400251.255000.12423合计4400－－43001.0046062.代表产品举例2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划13产品名称计划产量（台）各种产品占产量总数比重（%）单位产品台时定额（台时/台）假定产品台时定额以假定产品为单位的生产能力（台）铣床组各种计划产品的生产能力（台）换算系数Ki假定产品计划产量Qi→假①②③=②/∑②④⑤=∑（③×④）⑥⑦=⑥×③⑧=④/150⑨=②×⑧A1000.25200150（4700×15）/150=470117B800.2027094C1600.40100188D600.154071合计4001.00-4703.假定产品举例2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划14(二)核算现有运营能力与所需能力之间的差距——平衡？过剩？不足？(三)调整运营能力——根据差距，采取超前、滞后或折中策略，对运营能力做出调整，并给出候选方案。(四)评价运营能力方案——需要进行定性与定量分析。方法有：盈亏平衡分析法、回收期法、现值法、内含报酬率法等。(五)方案实施(六)测评实施效果一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划15盈亏平衡分析方法简介——通过分析产量一成本一利润之间的关系，确定盈利时的最小产量，即盈亏平衡点(breakevenpoint，BEP)。1.将成本分为固定成本（F）与可变成本（V）。固定成本——不随产量而变动，包括管理费用，租金，财产税、固定资产折旧、部分修理费等。可变成本——随产量而变动，包括原料、包装物和直接人工等。单位可变成本以v来表示。一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划162.前提条件①仅涉及一种产品②生产的产品全部销售出去③单位可变成本是不变的④单位价格保持不变，设为P⑤单位价格大于单位可变成本一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划17CI收入R成本C利润MRC=F+XVOxa产销量XFXV赢利区亏损区一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划18PX=F+XV（1）X*为保本点产销量（2）M为利润目标VPFXVPMFX一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划19例：富临公司有年产XA-Ⅱ微波炉8000的生产能力,据市场预测资料,销路很好,产品订价500元,全年销售7000台不成问题。单位可变成本300元，全年固定成本60万元。问：(1)产销多少台才能保本?(2)时值3季度末,已实现销售量5800台,现有一商家前来订货1000台,要求价格上给予优惠,对方只出价每台400元。问可否接受订货？一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划20解：（1）X=600000÷(500－300)=3000(台)(2)可以接受订货。因为①生产能力有剩余；②保本后,不需再补偿固定成本,只要有边际利润就该接受订货。(再作其他情况分析)一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划21经营安全率＝（销售量－X*）／销售量经营安全率＞30%25～30%15～25%10～15%＜10%经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划22排队论基本思想是1910年丹麦电话工程师A.K.爱尔朗在解决自动电话设计问题时形成的，当时称为话务理论。排队论——（或随机服务系统理论）,是通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得到等待时间、排队长度、忙期长短等的统计规律，以对服务系统作最优设计和最优控制，使服务系统最经济的满足服务对象的需要。一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划23（一）排队系统的构成一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用1.顾客源2.到达特性3.排队规则4.服务机构2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划241.顾客源——到达服务系统的顾客源分为有限总体和无限总体两类。有限总体——顾客数量是有限的，其增减会影响到对其他顾客提供服务。无限总体——顾客数量足够大，其增减不会显著影响为其他顾客提供服务。2.到达特性——多数情况下，顾客到达是随机的。最常见的随机分布是泊松分布。一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划25顾客随机一个(批)个(批)来到排队系统一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划26泊松分布设随机变量X所有可能取值为0，1，2，…，而取各个值的概率为:k=0，1，2…其中0是常数，则称X服从参数为的泊松分布其均值为方差为ekkΧPPkk!}{)(ΧE)(ΧD一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划27例:有易碎物品500件,由甲地运往乙地,根据以往统计资料,在运输过程中易碎物品按泊松流发生破碎,其破损率为0.002,现求：1.破碎3件物品的概率；2.破碎少于3件的概率和多于3件的概率；3.至少有一件破损的概率。一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划28解:∵λ=0.002×500=11．破碎3件物品的概率为:2.破碎物品少于3件的概率:0613.03)3(3ekP！9197.0)2(20kkekkP！一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划29破碎物品多于3件的概率为:02.098.01!1330kkekkp3.至少有一件破碎的概率为：632.0368.0101)1(0ekP！一、运营能力规划的重要性二、运营能力的定义与度量三、规划运营能力的步骤四、排队论在规划中的应用2009级工商管理专业运营管理第4章运营能力规划30泊松分布满足三个条件：①平衡性。即在长度为t的时段内，恰好到达k个顾客的概率仅与时段长度有关，而与时段起点无关。②无后效性。即在任意几个不相交的时间区间内，各自