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第五章：虚拟企业运营管理第一节：运营管理概述运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地运营过程12345花钱购入的东西能够售出的东西增值过程企业的运营活动产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地运营过程12345运营管理的目标→Max产出投入如何才能使得→Max？产出投入用最小成本、在最准确的时间，向市场提供最合理质量的产品和服务运营管理的主要绩效指标：质量，时间，成本卓越运营与企业竞争力——一些案例Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛中国企业也同样：–钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是钱江”–南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（精工细作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力–上海汽车，中兴通讯，重庆长安，……运营管理与企业竞争力—强势企业“三要素”的角度企业战略领导力卓越运营经营三要素•战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？•领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?•卓越运营——执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”运营管理与企业竞争力——运营管理目标的角度持续性时间成本质量ו质量：进入市场的条件；•成本：企业利润的来源；•时间：赢得市场的保证；•持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长期生存与发展思考：虚拟企业在运营目标上如何定位如何追求卓越运营？——价值链的观点经营战略新产品开发战略营销战略运营战略（供应链战略）新产品开发营销与销售采购加工制造流通配送财务,会计,信息,技术,人力资源卓越运营：合理配置企业资源（供应链结构设计）高效管理运营流程回顾ERP所学内容卓越运营新思路——合理配置企业资源（供应链结构设计）合理配置企业资源——供应链结构与纵向集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部例：“大而全，小而全”……福特（早期）ZARA(“fivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer”)战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大垂直一体化企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客合理配置企业资源——供应链结构与纵向集成（续）降低纵向集成度:专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing)例：福特，戴尔，施乐，HP,……战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输虚拟集成：最大限度地利用外部资源例：LI&FUNG（“建立在别人资产上的高度成长”）耐克(“没有厂房的公司”），……战略特点:灵活对应市场变化；协调控制难度大合理配置企业资源——供应链结构与纵向集成（续）合理配置企业资源—专注于核心能力“世界是扁平的……”组织的巨大规模不再是竞争优势–众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流……一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合–“找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多”–例：计算机的产地木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做虚拟企业运营的理论基础合理配置企业资源——充分利用社会化专业分工体系一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作能力–Flextronics（著名品牌背后的制造英雄）–台湾的代工业–第三方物流（3PL）专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率–“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的”——戴尔卓越运营新思路——注目三个关键流程运营管理的三个关键流程企业采购运营分销配送经销商零售商最终客户供应商的供应商供应商采购与供应商管理分销配送管理内部运营管理EVPWorldwideoperationsVPManufacturingVPLogisticsVPSupplierMgmt例：SunMicrosystem公司的组织结构运营管理的三个关键流程（续）企业采购运营分销配送经销商零售商最终客户供应商的供应商供应商采购与供应商管理分销配送管理内部运营管理对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不尽相同多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）关键流程之一：采购与供应商管理采购与供应商管理的重要性——从一些案例谈起Ａ公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种–物料（item)8000余种，其中5000余种外购–采购成本占总生产成本约60％；外购件引起的质量问题占70－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上Ｂ公司，医疗设备制造商–售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元Ｃ公司，铝业–物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元Ｄ公司，零售百货业–主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１０亿之多采购与供应商管理的重要性——问题的普遍意义采购成本占企业运营成本的比重很大–电子产品行业：60－90％？–汽车、机床行业：50－80％？–服装、食品行业：40－70％？–零售、餐饮、医疗保健等服务行业？劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重采购极大地影响企业的及时交货率随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题要点之一：分类管理分类管理思想：对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略如何采取不同的管理策略？－分类方法之一ABC采购品种数金额20%50%100%100%95%80%“2－8”原则的运用如何采取不同的管理策略（续）？－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料•采购额（单价、总量）的大小•对产品质量、性能的影响程度•是否容易找到合格的供应商•与供应商的相对优劣势如何采取不同的管理策略（续）？－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料•企业通常对战略性物料十分关注，有严密的管理措施；•最容易出问题的是瓶颈物料战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本方针“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率对不同物料制定不同管理策略（续）采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A不同物料采取不同的管理策略－例：A公司的分类方法采购总值质量影响获得难度不同物料采取不同的管理策略—例：B公司的分类方法物料的重要性危机性（紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII防范与控制供应风险——例：某IT设备公司的分类策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalue•Manysupplierschoice•Highvalue/standardized•LowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategic•Fewsupplierschoice•Highsupplyrisk•HighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditized•Lowvalue•standardized•LowswitchingcostsApproach:AutomationConcentrated•Lowvalue/non-strategic•Fewsupplierschoice•SupplierdominanceApproach:Contractnegotiation要点之二：建立与供应商的合作关系两种不同的供应商关系–交易对手？–合作伙伴？两两交易的四种可能结局0－11－00－01－1企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”如何建立与供应商的合作关系—例：日本汽车行业的管理实践达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”）“目标价格”管理长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）即时交货（“直送工位”）思考：虚拟企业运营如何借鉴“目标价格规划”如何建立与供应商的合作关系—例：SunMicrosystems合作的前提:双方相互需要“核心”供应商”（coregroupof“Tier1”suppliers）产品共同开发(notcontractbase)长期关系/倾听供应商的声音规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸SUN如何建立与供应商的合作关系——例：沃尔玛与P&G合作的前提:双方相互需要–沃尔玛：降低进货成本–P&G：销售渠道合作方式：信息共享带来的益处：–沃尔玛：库存周转加快，成本降低–P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低如何建立与供应商的合作关系——A公司的例子采购量大、对质量影响大，易于获得—B采购量大、对质量影响小，不易获得—C采购量大、对质量影响小，易于获得—D采购量小、对质量影响大、不易获得—E采购量小、对质量影响大、易于获得—F采购量小、对质量影响小、不易获得—G采购量小、对质量影响小、易于获得—H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大，不易获得—A供应商开发小组总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营流程改变敌对立场充分沟通，给予供应商合理建议帮助供应商提高技术能力和管理能力建立信息共享的机制和通道分享管理经验，共同持续改进(参考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)关键流程之二：内部运营流程管理要点之一：划分不同运营类型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床……需要用到两种截然不同的运营组织方式运营类型的进一步划分—按生产批量与标准化程度离散型标准化程度生产批量单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)大量（流水）生产(汽车，PC)流程生产(制药，炼油)同是离散型生产，但批量与标准化程度不同，运营组织方式和管理重点也各有不同三种离散型运营类型的不同特点项目大量生产成批生产单件小批生产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用短低连续