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房地产开发计划运营管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司3在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度北京钧涵基业企业管理顾问有限公司为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具北京钧涵基业企业管理顾问有限公司产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已北京钧涵基业企业管理顾问有限公司6进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取北京钧涵基业企业管理顾问有限公司7进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米某公司提速6个月带来的收益北京钧涵基业企业管理顾问有限公司8然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题。。。。。。北京钧涵基业企业管理顾问有限公司9所以，更多的企业开始关注综合运营管理世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营。。。。。。北京钧涵基业企业管理顾问有限公司10所以，更多的企业开始关注综合运营管理计划管理体系－计划管理管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理14北京钧涵基业企业管理顾问有限公司11内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司12影响公司快速周转的因素组织与项目管理模式----决策速度与决策方式是影响效率的关键因素业务流程的合理性----是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决定工作的质量；计划运营体系产品与管理的标准化程度项目本身的因素----政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划）是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制北京钧涵基业企业管理顾问有限公司13案例：客观原因背后的因素案例：某项目A区桩基础选型与施工某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩3月份初施工单位进场施工发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意）4月份已经开始施工4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天）9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案，6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。北京钧涵基业企业管理顾问有限公司14从万科均好中加速所看到的－难的不是快，而是又快又好案例：万科“在均好中加速”营销设计项目成本工程可行性研究报告土地合作开发协议土地出让协议建设用地规划许可证概念设计产品建议书规划设计单体设计施工图设计工程总包招标施工图报建建设工程规划许可证工程形象进度销售开盘项目听证会市场定位国有土地使用权证建设工程施工许可证开工销售许可证方案报建简化决策节点■表改变关键线路■缩短阶段周期■简化决策节点■简化决策节点■表改变关键线路■表改变关键线路■缩短阶段周期■缩短阶段周期■北京钧涵基业企业管理顾问有限公司15我们为什么有流程还是会效率低？公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务ＩＴ主流程决定总体效率部门流程决定协同效率作业标准决定工作质量北京钧涵基业企业管理顾问有限公司16首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率某公司专业集成流程图北京钧涵基业企业管理顾问有限公司17建设工程施工许可证方案报建营销设计项目成本工程可行性研究报告土地出让合同建设用地规划许可证概念设计产品建议书规划设计单体设计施工图设计工程总包招标施工图报建建设工程规划许可证工程形象进度销售开盘项目听证会市场定位国有土地使用权证开工销售许可证第二阶段:开发决策？月技术决策？月第一阶段:土地决策第三阶段:技术实施？月生产施工？月总周期？月自有资金银行贷款北京钧涵基业企业管理顾问有限公司18某公司示范区加速华润置地江苏公司示范区建设流程总图工程管理部/城市公司工程部图例：营销管理部/城市公司营销部投资运营部/城市公司设计管理部/城市公司设计部成本合约部部/城市公司成本合约组招标采购部/城市公司成本合约组编制示范区策划方案参与示范区建筑方案设计示范区建筑扩初设计示范区建筑施工图设计示范区景观方案设计示范区景观扩初设计示范区景观施工图设计示范区室内装修方案设计示范区室内装修扩初设计示范区室内装修施工图设计管线征询管线扩初设计管线平衡编制示范区合约策划方案示范区土建施工单位确定示范区装修材料询样、招标设计管理部应提前10-15天分批提交样板，如询样过程困难，确实无法找到合适样板，可由设计管理部第一负责人择优定样提供苗木清单15d提供种植图30d苗木采购苗木种植室内装修设备招标提供设备清单示范区景观施工单位确定示范区土建施工示范区景观施工示范区室内装修施工单位确定示范区室内装修施工设计成果评审设计成果评审设计成果评审软装配饰定样软装实施示范区导视系统设计制作示范区竣工移交计划管理报批报建示范区开放设计变更管理示范区开放活动策划大区总部城市公司设计单位选择同一产品线产品可固定选用一家设计单位作为战略合作单位，以缩短设计单位选择时间，降低沟通成本，实现加速北京钧涵基业企业管理顾问有限公司19其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素编写招标技术文件成本部招标确定施工单位进行二次设计并投标技术审查二次深化图图纸细化确认样板施工样板适评二次设计任务确定（分专业）大面积施工通过施工质量不合要求通过达不到效果未通过很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性北京钧涵基业企业管理顾问有限公司20案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点场地竖向标高设计原因分析:土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。经验及教训：各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。如何避免？北京钧涵基业企业管理顾问有限公司21如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素?北京钧涵基业企业管理顾问有限公司22能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键北京钧涵基业企业管理顾问有限公司23内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司24计划运营管理的架构---谁来管战略型集团总部—万科北京钧涵基业企业管理顾问有限公司25计划运营管理的架构---谁来管地区PMO型—龙湖北京钧涵基业企业管理顾问有限公司26计划运营管理的架构---谁来管权威推动型—金地北京钧涵基业企业管理顾问有限公司27计划运营管理的架构---谁来管职能型--中小企业总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政北京钧涵基业企业管理顾问有限公司28目的：1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况；2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略；2、有效提高公司资金、资产的运行效率；4、为集团的绩效考核提供依据5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。管理对象：针对集团下属的所有项目管理方式：以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，使得整体的管控方案有据、有察、有效。计划运营管理的架构---如何管(整体思路）北京钧涵基业企业管理顾问有限公司29一体化运营的概念系统的一体化一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个PDCA的有效循环体系；专业的一体化一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标；管理的一体化一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控；北京钧涵基业企业管理顾问有限公司30