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绩效管理知识普及目录第一章：绩效管理概论第二章：绩效指标体系的建立第三章：绩效辅导与绩效跟踪第四章：绩效考核第五章：绩效面谈的步骤和技巧第六章：绩效考核结果的应用我们为什么要推行绩效管理？请先看下面一组翰威特的调查数据•世界500强的平均寿命42年。•中国的企业平均寿命3.5年。其中:集团企业平均寿命7.2年。中小企业平均寿命2.9年。以上数据是HEWITT2012年调查所得绩效管理的现状一、因为世界500强企业都有推行绩效管理并且是绩效管理的典范。二、而中国的中小企业绩效管理推行质量不高，目前为止也有87%的中国企业实行了绩效管理，但对推行结果不满意的占81%，仅有6%的企业是有效推行。以上数据是HEWITT2012调查所得做与不做绩效管理的运营数据对比有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%以上数据是HEWITT2012调查所得结果不言而喻吧一起来数数下图中有几个7?1786751787866732786718573给大家15秒的时间…•通常我们的员工只做我们所要求的。•如果不进行绩效管理，我们的员工不知道要做什么（考核指标）？不知道要做到什么程度（绩效目标）？有时会不知道怎么做（绩效辅导）？做错了也不知道怎么改正（绩效面谈）？不知道自己到底做的好不好（绩效反馈）？做的好与做的不好有什么区别（绩效应用）？前图中一共有几个8呢?很茫然吧？你又没要我数一共有几个8那我们要怎么办呢？1、理念：厘清绩效管理的理念2、方法：建立绩效管理体系3、工具：Hold住KPI和BSC等绩效管理概论第一章1.1绩效管理的定义、作用、目的•所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。1.2常见问题分析：绩效管理常见误区•把绩效管理与绩效考核混为一谈。•认为绩效管理只是人力资源部的事情。•把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具。•绩效管理只看重结果不注重过程改进。1.3解决方案•制定绩效管理的PDCA管理循环。•确定参与者三方的好处。•明确各参与者在绩效管理中的职责。1.3.1绩效管理的PDCA循环绩效计划1、战略目标明确2、制定部门工作目标3、制定个人工作目标绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、考核结果奖励绩效反馈1、确定部门工作目标2、确定个人工作目标3、明确改进方向绩效实施1、观察、记录与总结2、持续沟通3、指导与反馈1.3.2绩效管理给部门经理带来哪些好处提升部门的整体绩效。提高部门管理的有效性。创造有效的上下沟通渠道。1.3.3绩效管理给员工带来哪些好处明确员工对企业的贡献。提供参与目标设定的机会。能够给员工一个公正的说法。给员工一种成就感。帮助员工提高技能。帮助员工形成自身的职业发展。•请思考:分管领导、人力资源和部门领导在绩效管理中的职责是什么?分管领导、人力资源和部门领导在绩效管理中的职责分管领导人力资源部门领导总体指导和协调分管部门的绩效管理工作作好分管部门经理的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效面谈受理分管部门基层员工的绩效考核申诉参与公司绩效体系的制定与修改·建立绩效管理系统·为参与绩效管理者进行培训指导·监督和平衡绩效管理的实施·参与员工职业生涯规划·设定目标、分解目标·为员工提供绩效反馈·面谈与评估·参与规划员工职业发展·向人力资源反馈改变意见绩效指标体系的建立第二章2.1KPI的本质•上接战略，下接绩效•是将员工行为接向战略目标的牵引机2.2常见问题分析•部门指标与公司战略脱节。•指标横向不协同。•部门指标没有抓住关键。2.3解决办法：使用KPI与BSC等工具•战略脱节：平衡计分卡（BSC）•指标不协同：价值平衡法（QQCTO）•没有抓住关键：80/20法则（KPI）1、战略分解法（平衡记分卡）学习成长开发员工技能沟通公司战略发展信息与员工发展挂钩提高工作效率与质量了解细分市场需求开发新业务对客户需求变化反应敏锐对问题回复迅速，处理快捷、合理增强客户对公司服务产品信心提高客户满意度扩大收入来源提高利润率创造价值内部运营客户财务2、价值平衡法：QQCTO数量Quantity•利润率•产量•收入增长•市场占有•客户保有率•新客户数量•新产品数量•投资回报率•每股收益率质量Quality准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命成本Cost•单位成本•人均产值•人工成本与销售额之比•成本降低率时间Time•按时交货•新产品到市场的时间•单位产出额•响应时间其他方面Others•投诉•客户满意度•员工满意度•员工流失率•安全生产2.3选取关键绩效指标KPI•战略支撑原则。•重点突出原则。•80/20原则。•抓大放小原则。2.4形成指标体系指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品创新程度绩效辅导与绩效跟踪第三章3.1绩效辅导的本质•过程决定结果。•绩效管理就是沟通。•我们的日常管理，就是绩效沟通。•绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的工作量。3.2常见问题分析•绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导。•下属盲目工作，事后才知道解决办法。•下属主动沟通，领导不理睬。3.3解决的办法•建立日常的绩效沟通机制•关键时刻必须沟通•成功和失败都要沟通工作的进展如何？工作状态如何？工作中哪些方面进展顺利？为什么？工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？需要哪些帮助和支持？管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？3.3.1绩效沟通的内容3.3.2绩效辅导的方法绩效辅导–辅导时机正在学习新技能时；正在从事一项新的任务时；被安排参与一项大的或重要项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时注意事项对员工信任；对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导；当员工绩效表现出色时也应辅导；将传授和启发相结合；给员工独立工作的机会；注重提升员工的能力绩效考核第四章4.1绩效考核的本质•考核的目的是检查绩效计划的完成情况。•考核的依据就是考核指标，而不是小节。4.2常见问题分析：绩效考核考什么•没有考核指标，把个人行为习惯作为绩效考核标准•没有考核工具，凭个人的好恶任意评分。•没有考核应用规则。4.3解决方案•制定公司的考核方案。•建立考核监督机制。•确定绩效考核方法。4.3.1考核方案的制定集团公司部门员工考核考核考核薪酬挂钩薪酬挂钩薪酬挂钩4.3.2一评二核的考核监督机制•一评二核–一评：直接主管考评–二核：①员工上上级主管复核②人力资源监督审核（员工申诉）4.3.3绩效考核方法•1.相对标准法•2.绝对标准法•3.全方位评估法1、相对标准法–排序法（从第1名到最后1名的排序）–配对比较法（两两比较）–强制分布法（A占20%、B占60%、C占20%）2、绝对标准法•先制定标准，再检查是否达到标准的评价方法•目标管理法3.全方位评估法–360度评估•打分者包括：上级、同级、下级、外部顾客等。•主要用于管理人员的晋升评估。绩效面谈的步骤与技巧第五章5.1绩效面谈的本质•让下属知道自己绩效结果。•让下属知道自己的努力方向。•重新制定下一阶段的绩效计划。5.2常见问题分析•绩效面谈前没有准备。•绩效面谈没有注意技巧。•绩效面谈没有诚意。5.3解决方案•系统培训管理者的绩效面谈的方法和技巧。•主管和员工事先都要有准备。•把握绩效面谈的步骤。•达到事先预定的结果。5.3.1绩效面谈中主管的准备•主管应做的准备工作回顾员工前阶段的工作情况初步给员工进行评估注意员工可能在哪方面有分歧考虑员工的职业发展5.3.2绩效面谈中员工的准备员工应做的准备工作–对照年初的目标，进行工作总结–检查自己的不足–提出下一阶段工作计划5.3.3绩效面谈的步骤•陈述面谈的目的。•下属进行自我评估。•向下属告知绩效评估的结果。•商讨下属不同意的地方。•共同制定绩效改进计划。5.3.4绩效面谈的技巧•建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛•清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己•鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法•注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突•集中绩效本身而回避性格问题•集中未来而不是追究既往•优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望绩效面谈的座位安排•面谈座位安排公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快员工绩效考核结果反馈技巧优秀欣赏式探询式：在过去的时间中你觉得什么事情做的最好？成功经验是什么，在其中你呈现出了什么样的特质？这些可贵的经验和特质可以如何应用到以后的工作中？你计划怎样实现它？一般三明治式：肯定成绩；指出不足；征求意见；着眼未来很差①你的工作不足、抱怨有你的道理；②我们也试图通过一些措施（调岗、培训等）来帮助改善你的工作情况；③但从你***等方面（与同事的关系、在工作中的收获、对公司的价值等），进展都不明显，看来你还是不适合公司的。5.3.5绩效反馈的技巧绩效考核结果的应用第六章•绩效奖金•薪资调整•职位调整•培训需求6.1主要的应用6.1.1绩效奖金•绩效奖金=工资*30%*绩效奖金系数•绩效奖金系数的确定绩效等级ABCDE绩效得分(F)90﹤F75≦F≦9060≦F﹤7430≦F﹤59F﹤30对应绩效系数1.21.00.80.40.16.1.2薪资调整•根据上年度绩效等级来建议薪资调整幅度谢谢！