精益培训材料之四有色生产运营管理情况介绍

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五矿有色生产运营管理提升之路有色中心生产运营管理提升工作2案例介绍33推进生产运营管理提升工作的背景31内容一、推进生产运营管理提升工作的背景2002年,五矿有色开始尝试由贸易型企业向资源型、实体型企业转型:重点关注问题:如何管理好从事生产活动的成员企业,使其按照投资初衷发挥应有作用迫切需求:•现代化管理工具•现代化的管理理念•掌握先进技术的人才引进世界先进的管理方法以提升企业运营管理水平六西格玛方法¾六西格玛作为一个衡量标准:–判断消除流程波动努力的效果或满足客户需要的能力•可以比较跨部门、行业、或产品线质量活动的有效性–在有系统均值漂移的情况下6s质量意味着每一百万次机会仅仅出现3.4次废品、错误或缺陷。–在6s的术语中,废品、错误、失效或缺陷(Defect)指的是任何不能满足客户需求的结果。例如,用客户满意度的指标来说,如果1代表不满意,5代表非常满意,那么3或以下通常被认为是一次错误或废品。六西格玛管理的特点是:强调以客户需求为导向为企业创造价值;以事实和数据作为决策依据;用严谨的科学方法持续不断地改进流程。六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标,所以尤其适合生产型企业。一、推进生产运营管理提升工作的背景六西格玛方法的管理,是通过对现有流程进行:定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),(简称DMAIC),找出并且消除过程中造成波动的因子,系统性地改进流程并通过不断优化来持续改善组织的运营状况,实现无缺陷流程设计,达到提高产品质量、降低生产成本、缩短运转周期,实现客户完全满意,从而提升企业竞争优势、奠定优秀企业文化。一、推进生产运营管理提升工作的背景•通用电气公司,上世纪90年代,通过六西格玛方法,短短几年内获得50亿美元的经济效益。由此引发六西格玛在西方国家的迅速普及。•自2000年以后,六西格玛管理在中国也得到了广泛普及,它们当中既有西门子、三星、松下等公司在中国的投资企业,更有联想、宝钢、海尔、TCL、华为等一大批国内知名企业。现在,每年都有一批大中央企业开始推进和实施六西格玛管理。一、推进生产运营管理提升工作的背景在参考了国内外众多先进企业推行改革创新的成功案例之后,五矿有色从2002年11月开始,率先在本部层面导入针对业务和管理流程的“六西格玛”这一量化管理的方法。通过对公司中、高层20多位领导干部的培训和首期在本部实施完成的8个六西格玛项目,使六西格玛的理念和方法论获得了普遍的认同,实现了较为科学高效的业务管理流程布局。一、推进生产运营管理提升工作的背景有色中心生产运营管理提升工作2案例介绍33推进生产运营管理提升工作的背景31内容随着五矿有色实业化生产转型的不断深入,工业企业比重的日益增加,需要根据各产业发展的不同特点,构建具有针对性的运营管理模式。面对复杂的经济形势和日趋激烈的市场竞争,五矿有色的大部分企业亟需通过引进现代化的管理工具和理念,提高生产企业核心竞争力。二、有色中心生产运营管理提升工作五矿有色所属成员企业数量众多,涉及产品种类繁多,产业链涵盖广,各企业生产管理水平参差不齐。与行业内领先对标企业相比,某些工业企业在设备、工艺、原料和劳动力水平相近的情况下,其生产效率、物料消耗、能耗、产品质量及合格率等指标方面存在较大差距,造成企业盈利能力不足,运营成本存在较大压缩空间。二、有色中心生产运营管理提升工作部分生产企业管理粗放,存在跑、冒、滴、漏等生产环节浪费问题,忽视现场管理、精细化生产管理,且质量管控意识不足。尤其最近几年,有色金属各类产品的价格受市场价格波动影响越来越明显,对企业的生产运营带来了明显的冲击。投资企业利润总额在五矿有色所占比重日益增加2006年初,公司决定在成员企业推行六西格玛方法,以帮助企业提高内部运营和管理水平,培养一批具有先进管理理念、掌握现代管理工具技能的企业一线骨干。同时在五矿有色本部成立了六西格玛推进委员会二、有色中心生产运营管理提升工作试点推进深入和推广体系化运行•积累经验再推广•六西格玛方法•目标效果:树立成功案例培养骨干人员积累管理经验•生产运营管理提升的深化•扩大试点范围•扩充管理方法•目标效果:推广成功经验,将管理深化到日常工作二、有色中心生产运营管理提升工作•初期的推进战略:2006-20082009-20122013--•生产运营全流程的梳理诊断•体系建设•目标效果:全面了解企业生产运营管理,构建管控体系试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作1、项目及试点的选择2006年,五矿有色根据国内已有的生产企业开展六西格玛管理的成功先例,结合各成员企业实际情况,将后端加工企业中基础管理水平较弱但又有强烈意愿提高自身生产管理能力的这一需求的企业列为试点范围,最终确定了第一批试点企业为:南硬公司和华北铝业。首批项目的确立从分析客户需求入手,以重点产品中的客户投诉和质量改进问题为切入点。开展工作后,两家公司的领导不但亲自参加了绿带培训,还直接进行现场办公以解决项目尚处于学习和摸索阶段中所需要协调的各项问题。事实表明,企业领导的重视和支持是顺利推进六西格玛的关键。试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作2、项目实施及完成情况2007-2008项目数量两年中,两家试点企业共计实施完成六西格玛改善项目35个,其中南硬公司17个、华北铝业18个。其中共有11个项目被中国质量协会评选为“全国优秀六西格玛项目”。全部项目累计参加培训244人次,培养了40名绿带和8名黑带,目前这些人员大都已成为了公司的骨干力量。2007-2008项目类型试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作3、项目举例:华北铝业:《降低PS版基黑条率》这一项目的确立从VOC(客户需求入手),通过对于PS版基黑条问题的改善(从原有黑条发生率10.5%减少到2.6%),从而减少了客户对产品的投诉和退换货率以及因黑条产生的降价销售,稳定了产品质量,提高了客户满意度,提高了公司销售收益。试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作华北铝业:《减少双零箔起皱质量缺陷》此项目中的“起皱缺陷”,是影响双零箔成品率及产品质量的一项重要因素,由于起皱导致的客户投诉及退换货对公司造成了一定经济效益的影响。整卷起皱单片起皱项目通过FMEA失效模式及效果分析对生产工艺流程和部分操作方法进行了改善,明显减少了客户投诉及退换货情况的发生。试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作南硬公司:《降低异型棒料脱炭率》项目的立项原因是因为“脱渗碳”是所有硬质合金企业生产过程中最为常见和严重的质量问题之一,同时也是困扰南硬公司合金车间的主要问题,问题表现在:合金硬度波动大、抗弯强度底、使用寿命低这三点上,最终结果直接影响到客户满意度。项目通过实验找到流程中的噪音因子并加以控制、努力消除造成渗脱碳的主要影响因素,最终将脱碳率从原有平均值11.60%降低到3.35%,减少了二次返烧使得产品使用性能提升、客户满意度增加、产品市场占有份额增加。查找对脱渗碳产生影响的变化点试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作南硬公司:《降低浸出渣中钨含量》由于浸出率的高低直接影响金属实收率,因此选定降低渣含钨为突破口,并由此确立这一项目来优化生产工艺。通过对流程中关键数据及操作步骤的全面分析,在5处关键控制因子上进行控制标准的改善,最终将黑钨浸出渣中WO3含量由1.839%降低到1.343%。项目除了给企业带来经济效益、生产工艺的提高之外,更将新的科学管理和用数据说话的方法带进了企业,为不断提高和优化企业生产工艺、稳定生产技术打造了良好的基础。从图可看出,经过严格按照找出的改善点进行管理后,平均渣含钨保持稳步下降的趋势,远低于目标值。试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作经过两年对六西格玛管理方法的试点推进,企业所实施完成的这些项目,改善了生产流程中一些关键因子的作用,不但给公司带来了经济效益的改善、稳定了产品质量、提高了客户满意度,更通过系统性的培训认识到先进科学方法不断追求卓越的管理理念,培养了一批一线骨干员工,为公司下一步六西格玛推进体系的建立和企业文化的塑造提供了良好的前提条件。试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作1、扩大试点范围,推广成功经验,将管理深化到日常工作(2009-2010年)通过深化阶段最初两年的项目积累及经验总结,五矿有色总部统一整理并规范了六西格玛管理方法的体系化文件,发放到各试点企业,由企业参考体系化文件的说明自主展开项目的实施工作,不局限于单纯解决质量问题,而且包括业务改进的时间、成本、服务等各个方面。不但实施工具方法的体系化运行,更将六西格玛管理由阶段性活动变成日常性、持续性的工作,强化项目成果的落地与推广,在试点企业中逐步深化推进。六西格玛管理体系化文件试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作2011年,持续改进工作:试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作2012年试点企业分布2012年,组织外部咨询机构先后完成了对华北铝业、南硬公司、香炉山钨业、赣北钨业、昇运公司(原关铝股份)、广西华锑、HPTec(昆山)公司这七家生产企业主要车间的流程梳理。把前期自行开展精益生产活动的金洲、钻石切削两家公司纳入了有色中心精益生产管理提升活动的统一管理昇运公司(原山西关铝)试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作为更好的分析企业在生产流程中存在的问题,从绘制现场价值流图入手,听取现场操作人员对流程存在问题的反馈,了解产品质量情况、设备情况、成本情况、考察现场物料定置摆放、看板设置等,全面了解各阶段环节的问题。发现问题有色中心生产技术部对现场调研的诊断结果与企业高层就车间重点问题及改进机会进行了研讨。六西格玛方法偏重于统计的应用,“强调对流程中数据的控制和在关键点上针对问题因子进行改善”,故而这种较小众的管理提升方法并不能完全适用于有色中心所有试点企业。2012年我们的试点已经延伸到前端的矿山及冶炼企业,尤其对于矿山企业,当其基础管理水平不高、员工整体年龄偏大、文化素质较低的时候,专注于使用六西格玛方法的改善则带有明显的局限性和较大阻力。试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作二、有色中心生产运营管理提升工作由单纯的六西格玛方法扩展为有效结合精益(LEAN)利用价值流图寻求改善、用5S强化基础管理、引入TPM进行设备维护等多种方式相结合且具有企业特点针对性的综合管理。2012年,各中心从事采选、冶炼、加工的生产性企业在生产管理过程中,如何消除各环节浪费、降低生产成本、提高产品质量、保障生产安全以及实现节能环保等成为了集团日益关注的重点问题。集团公司以消除生产管理各环节浪费为主要要求,倡导形成精益管理氛围,强化降本增效,大力开展管理提升活动。为深入贯彻国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》,落实集团公司关于“加强工业管理”以及“大力推行工业企业精益运营”的工作要求,有色中心“加强工业管理,推进企业持续改进”工作得到全面开展,并针对此次活动制定了为期四年的发展计划,生产运营管理工作调整以往以项目数量和评选成果为导向的推进策略,力求为企业带来切实的效益。下面以南硬公司、华北铝业、HPTec(昆山)进行的流程梳理举例说明。试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作试点推进试点推进深入和推广深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作南硬公司粉末厂碳化钨粉工序生产价值流图制造加工周期长生产计划安排不合理等待时间长品质有待提升设备故障率高试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理提升工作南硬公司现场6S管理调研试点推进试点推进深入和推广体系化运行二、有色中心生产运营管理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