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Chapter2.为什么人力资源管理心理学如此重要？——最高境界是从“心”管理主讲人：宋联可博士课程内容心理学与人力资源管理马太效应博弈平衡之道心理学上要有两把刷子菲德勒模式解决心变化心理契约稳定员工关系心理学提升未来管理力心理学与人力资源管理如果身为人力资源管理者，并不重视心理学的知识和内容，也并未将心理学作为一种具体的人力资源管理工具加以运用，那么，问题将会接踵而来、难以解决。●忽视心理学，会让人力资源管理单薄化●错误运用心理学，让人力资源管理管理教条化●盲目应用西方理论，导致人力资源管理水土不服心理学与人力资源管理人力资源管理者应该学会正确地将心理学同管理理论加以综合利用，从而形成合力，帮助企业和团队收获更多：1.利用心理学来直接开发员工潜能2.让心理学理论和原则同规则结合3.通过心理学营造良好的管理氛围马太效应博弈平衡之道所谓马太效应，是指好的越好，坏的越坏，多的越多，少的越多。这种现象来自于圣经《新约·马太福音》中的寓言，并由此出现在人力资源管理的过程中，影响着管理成果和团队进步。●马太效应导致团队士气高低不同●马太效应导致团队员工能力结构差别过大●马太效应导致管理方法体现的结果不一致马太效应博弈平衡之道人力资源管理者应该能够对整个团队的管理进行统一化：1.对团队员工进行统一测评2.让员工的物质利益和心理利益均衡化3.强调员工的发展均衡化马太效应博弈平衡之道#马太效应马太效应（MatthewEffect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。名字来自于《圣经•马太福音》中的一句话。在《圣经•新约》的“马太福音”第二十五章中有这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。关于此效应的诞生，作为一个中国人，不得不多说几句。《道德经•七十七章》：“天之道，损有余而补不足；人之道则不然，损不足以奉有余。”马太效应博弈平衡之道1968年，美国科学史研究者罗伯特•莫顿（RobertK.Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，”罗伯特•莫顿归纳“马太效应”为：任何个体、群体或地区，在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。此术语后为经济学界所借用，反映赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。社会心理学上也经常借用这一名词。心理学上要有两把刷子懂一点管理心理学，意味着人力资源管理会更多地以人本思想为前提而开展。这样，人力资源管理就能更好地调动员工的积极性、对组织结构加以改善，从而对团队绩效也加以提高。反之，不懂心理学的人力资源管理，经常会导致下面的问题出现：●员工和管理者缺乏正确的沟通渠道和内容●无法建立持续有效的企业文化●管理者不能正确面对管理过程心理学上要有两把刷子管理者可以让心理学帮助他们更好地进行人力资源的整合和引导：1.懂心理学的管理者更懂员工2.懂心理学的管理者有更多管理方法3.心理学让管理者更加看清楚自我菲德勒模式解决心变化在不少人力资源管理过程中，管理者还没有意识到“权变理论”及其模型的作用和意义。因此，纵然他们总是在关注员工的变化，但却因为无法看到自身的“心变化”，而失去对团队的有效带领和控制。●忽视职位权力带来的“心变化”●忽视任务结构带来的“心变化”●忽视上下级关系带来的“心变化”菲德勒模式解决心变化人力资源管理者应该重点从下面的方法上进行：1.通过研究心理变化来确认自身的管理风格2.观察和确定团队所面临的情境要素3.评估管理者和情境因素的匹配程度4.利用情境因素提高管理的有效性菲德勒模式解决心变化#菲德勒模型菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。美国当代著名心理学和管理专家弗雷德•菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。菲德勒模式解决心变化LPC问卷菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方式（低LPC）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领导方式（高LPC）。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。心理契约稳定员工关系心理契约的内容，很大程度上是员工个体的主观感受，而不是事实存在的一种相互责任。因此，心理契约可以根据不同人的理解解释，而产生不同的效果。正因为如此，心理契约经常可能被破坏、甚至被无视。但是，作为企业的人力资源主管，如果主动无视或者破坏心理契约，给员工个体和整个管理带来的效果就会是非常负面的。●不关注心理契约，就无法提高员工忠诚度●违背心理契约，会造成团队的不稳定。●忽略员工心理契约，直接影响团队业绩心理契约稳定员工关系心理契约的正确引导、建立、维护、履行，是人力资源管理者采取正确方式来“用心”管理队伍的正确途径。为此，他们应该从以下方面加强对心理契约的重视：1.对新员工传递出正确的信息2.抓住机会，加强心理契约动态管理3.强调以人为本的企业文化心理契约稳定员工关系#“心理契约”“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。心理契约稳定员工关系心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。心理契约稳定员工关系心理契约是一个涉及法律、经济学、管理学和心理学等多学科的术语，许多理论都可以对其特征和本质进行说明。这些理论包括：法学中的契约法理论，经济学的成本一交易理论，社会学的社会交换理论和心理学的期望理论、公平理论和认知图示式理论等。心理契约稳定员工关系社会交换理论社会交换理论是霍曼斯(G．Homans)等人借用经济学概念来解释社会行为有赖于相互强化而得以持续发展的一种社会心理学理论。古尔德纳也强调了这种互惠关系构成社会生活中的动力机制，他指出：在社会关系中的双方获得利益就需要对既得利益进行回报，这种需要被作为社会互动的“启动装置”；在社会生活中这种互惠关系之所以发生作用是因为社会规范的作用，它包括两个方面，一是人们应该帮助那些帮助过自己的人，二是人们不应该亏待那些帮助过自己的人。由此可见，社会交换指的是存在于人际关系中的社会心理、社会行为方面的交换，其核心是“互惠原则”。其中所涉及的报酬与成本并不限于物质财富，报酬可能是心理财富，如精神上的奖励、享受或安慰等，而成本可能是体力或时间的付出、放弃享受、忍受惩罚或精神压力等。心理契约稳定员工关系这种理论可以用一道公式来表明：报酬一代价=后果如果双方所得到的后果都是正向的，则关系将持续下去；如果双方或一方得到的后果是负向的，彼此之间的关系就将出现问题。心理契约稳定员工关系公平理论交换的过程中引出公平原则，亚当斯(Adams)和沃尔斯特(E．Walster)等人发展了公平理论。公平理论指出，交换双方很多时候不是追求“绝对”的利益平等，而是追求一种投入一产出比的相对平等。具体而言，如果一个人的利益与自己的投人之比与另一个相同地位的人的比率大致相同，则会认为实现了公平分配，心理上比较平衡，社会交换的过程也会继续；如果发现自己的投入一产出比低于相同地位的人，则会产生抱怨或愤怒等消极情绪，并会采取一定的行动，如减少自己的投入或中断这种社会交往过程；如果发现自己的投入一产出比高于自己所应得的或是相同地位人所得的，则会体验到焦虑感和内疚感，并设法采取补偿行为，如增加自己的投入，以保持心理平衡。心理契约稳定员工关系在公平理论的研究中，人们不但关注分配结果的公平性，即分配公平性，还关注分配过程的公平性，即程序公平性。分配公平性主要是契约双方在付出时就期望能在短时间内获得同等的回报，通常是典型地用于测量经济性交换关系是否公平的准绳。而程序公平性则具有较深层的含意，通过决策程序的公平以及决策过程中员工的参与来传达这样一种信息：组织视员工为最终目的而不是手段和工具，因此程序公平性更多地反映出社会性交易过程中的公平认知旧。心理契约稳定员工关系期望理论期望理论是美国心理学家弗罗姆(V．H．Vroom)于1964年提出的过程型激励理论，这一理论充分研究了激励过程中的各种变量因素，并具体分析了激励力量的大小与各因素之间的函数关系。期望理论假定个体是有思想、有理性的人，对于生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测，因此在分析激励雇员的因素时，必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实现自己的愿望。期望理论的基本模式为：激励力量=效价×期望值期望基本模式表明，激励力量，即推动人去追求和实现目标、满足需要的力量，是效价和期望值这两个变量的乘积。如果其中有一个力量为零，激励力量也就为零。心理契约稳定员工关系期望理论着眼于三种关系：1．努力一绩效关系2．绩效一奖励关系3．奖励一个人目标关系从整个行为过程来看，它表现为：个人努力一个人绩效一组织奖励一个人目标。第一种关系表明个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性；第二种关系表明个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度；第三种关系表明组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。心理契约稳定员工关系期望理论的研究表明，在实行物质刺激时，具有较高期望意识的员工与具有较低期望意识的员工相比，往往产量较高。期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。期望理论不仅是激励理论的重要发展，而且从某种意义上说，它还是对其他激励理论的一种整合心理学提升未来管理力管理者们必须意识到，只有真正将心理学知识和方法融入到管理模式中去，这样的人力资源管理才会更多地关注未来。●缺乏心理学观点，人力资源管理只能看到短期工作目标●忽略员工心理感受，人力资源管理永远在“灭火”●对团队集体心理把握不定，导致