非人力资源经理的人力资源管理

郑州沃达企业管理咨询有限公司非人力资源经理的人力资源管理更多了解登陆查询服务第一！课程实效！海量老师！价格便宜！主讲老师：娄萌老师前言：企业持续发展与人力资源管理第一篇：非HR经理与HR经理分工合作第二篇：工作分析与素质模型第三篇：招聘与选拔技术第四篇：人才培育与教练技术第五篇：员工激励与积极心态营造第六篇：绩效考核与绩效管理第七篇：人才使用与领导力提升第八篇：留人与员工关系管理课程结构前言企业持续发展与人力资源管理企业管理理论的演进传统管理从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经历了100多年。特点：师傅带徒弟科学管理（古典管理科学）上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科学发展史上的第一次飞跃时期，一般称之为科学管理时期。特点及代表人物：泰罗、法约尔、梅奥。现代企业管理本世纪五十年代以来，称之为现代企业管理时期。特点：提出“决策人”假设未来企业管理的发展趋势特点一对人的管理更加重要和富有挑战性特点二定量化的趋势，更多运用“e”技术特点四对管理人员，尤其是对经理人素质要求越来越高。分散化和民主化的趋势发展趋势特点三企业可持续发展与人力资源——企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：能动性、复杂性、社会性由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：人本管理、差异管理、团队管理企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理责任承担图人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系公司绩效第一篇非HR经理与HR经理的分工与合作从传统人事管理到现代人力资源管理20世纪的经理是人事经理21世纪的经理是人力资源经理现代人力管理必须在决策层、一线经理与人力资源部门之间进行科学合理的分工合作。中国经理人能力现状与评估非HR经理与HR经理的职责及区别职能部门经理人力资源经理规划与进入提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、河汊背景情况和推荐资料、身体检查。使用与激励公平对待员工、沟通、当面解决争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励。薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务。发展与培育在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。技术培训、管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究。留任与退出纪律执行、解聘、提升、调动调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询。部门经理的日常人力资源管理1、创造良好的工作环境2、确实要了解员工3、做一个好教练4、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚持对企业有利5、公平合理分工和轮调学习机会6、保持双向沟通工作分析与素质模型第二篇什么是工作？组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动什么是职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：•先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；•当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；•职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；工作分析的意义与作用工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作分析与职位说明书的关系工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果职位描述的方法职位说明书职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位职称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等员工素质模型知识技能职业素养行为能力素质的定义（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为（4）并且是可以通过培训等手段得以提高知识：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看技能：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养：是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。个人能力素质模型集成培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力模型人才招聘与选拔技巧人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境经济竞争策略愿景与价值招募多少人？何处？谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置如何看履历表审查形式要件工作经验个性与爱好能力证明如何展开面谈步骤1、致欢迎词2、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问4、提问与工作内容相关的或与专业相关的问题5、提出互动题6、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？引导新员工进入组织对新人培训的必要性——度过危险期部门经理的准备工作——介绍新员工——确定工作指导员——制定工作学习日程表——及时沟通新员工管理秘诀：第四篇人才培育与教练技术中小企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难建立部门培训系统培训体系方法体系制度体系内容体系建立员工训体系努力成为员工的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做通过教练改变员工行为知识态度技能行为行为演变过程图案例研讨：第五篇员工激励与积极心态营造员工积极性诊断1、员工的工作为什么没有了积极性？他（她）心理在想什么？2、提升员工满意度的钥匙在哪里？激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励理论基础人性假设需求层次论双因素理论期望理论公平理论强化理论人性假设1、“工具人”假设2、“经济人”假设3、“社会人”假设4、“自我实现人”假设5、“决策人”假设需求层次论生理安全社交尊重自我实现双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则员工激励原则实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续性和可变性原则因人制宜、按需激励原则及时适度原则物质与精神双管齐下原则激励误区1、激励是公司的事情2、重业务不重激励3、把激励等同于奖励4、认为激励主要是钱的问题5、适得其反的“克尔式蠢举”经理人激励员工的技巧1、创造良好的工作氛围2、认可与赞美3、物质（金钱）激励4、晋升激励5、根据人格类型进行激励第六篇绩效考核与绩效管理通常情况下经理们对绩效的理解绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S潜在绩效因素图适应性工作方法了组织配合工作过程工作者态度适应性工作方法流程工具组织配合工作环境管理机制绩效管理绩效考评二者的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估绩效管理循环图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效人力经理与非人力经理分工经理指南事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源部职责直线经理职责1.开发绩效考核系统2.为评估者及被评估者