苏宁商业地产运营

商业地产运营苏宁置业高管经营能力发展项目：专题二孙浩2014-11目录第一部分：说给业主的话“十六个字”以终为始系统思维团队为本细节为王第二部分：运营管理实施的“五字要诀”想--战略构想阶段算--可行性研究阶段定--开工前准备阶段做--开业准备阶段稳--运营管理阶段3为了一个共同的目标而打架开发团队运营团队回首风雨路，彩虹底下望风雨，风雨总比彩虹多（教训的重复、经验的不断累积）找谁讲理？开篇词目录目录第一部分：说给业主的话“十六个字”以终为始系统思维团队为本细节为王第二部分：运营管理实施的“五字要诀”想--战略构想阶段算--可行性研究阶段定--开工前准备阶段做--开业准备阶段稳--运营管理阶段5经营37年目标･･･3年后市场价格用多方面的分析及明确的目标来实现上述目的。+1-1-2-3开发3年+2时间轴艰难的6年以终为始时间周期的要求第一部分说给业主的话61、以10万㎡的商业设施，总投资10亿RMB的规模计算，在40年的运营周期中，其总的运营成本之和约为总投资的3倍。2、冰山海面上的是可见的开发成本，海面下是不可见的运营成本。3、合理配置开发成本，减小未来运营成本，是每个综合体开发商在投入时要重点面对的课题。10亿RMB（期初开发成本）30亿RMB（40年运营成本）13海平面经营成本的要求冰山理论第一部分说给业主的话7租金收入销售利益租金收入小区B租金收入不稳定收入→稳定收入A公司小区A小区B小区CB公司小区A小区B土地C公司小区AA－－B收益回收型短期资金运转收益结构：购进土地、竣工后马上销售。赢利模式的要求C－收益积累型收益结构：项目持有,以租金收入为主的稳定收入套利模式第一部分说给业主的话8系统管理、全面协调2、系统管理能力系统思维1、管理的本质：人、财、物、时间管理的体现贴近顾客的需求商业管理公司负责总体策划与管理商业项目的开发与运营商业地产开发商著名市场调查公司例如AC尼尔森商业管理公司已商业管理为核心专注于商业的建筑设计事务所国际酒店管理公司以酒店管理为核心第一部分说给业主的话9备注：基于品牌规划拟定的前提下，单店（旗舰店）开发与运营全流程系统开发运营管理流程表系统思维第一部分说给业主的话10()「竣工=项目开始」，而不是完成。住宅项目➢终点是竣工，交接。商业项目➢竣工只是中间过程。失败达成目标项目时间轴不断的努力运营开始失败风险的可能性算想(组织、业务轴)失败做失败定稳系统考虑不周的后果商业开发项目第一部分说给业主的话11十位数百位数千位数万位数（核心管理团队）（购物中心管理团队）（管理的所有租户、店长、营业员）（每天客人）指挥棒效应：管理者一举一动影响设施，方向错了，直接对设施产生影响。例：一个棕子引发的案例管理人能力对资产评估的作用：收益能力:水游城在开业第二年营业额水平年递增50％毛利水平（NOI营业净收入）年增长30％资产管理：折旧期限长，节约资产重置费用乘数效应体现：对业主的意义对管理公司的意义第一部分说给业主的话团队为本12经营者关注：以小见大的对接赢利点分析－－收入点分析（成本点控制）－－NOI的实现－－年增长率购物中心的损益表图示税收的调整第一部分说给业主的话投资测算（自上而下测算）细节为王投资测算－－赢利模型－－收益表现－－投资套现投资者关注：自上而下的视角投资测算－－赢利模型－－收益表现－－收益套现13开发细节的关注关于开发成本的提示：1、50%的成本是机电和安装，组织结构的对应2、结构=骨骼不能动设备=内脏也不能省BA系统=神经系统也不能省能够调节的就是外衣，包括：铺砖、立面用材内装标准。设备选型的例子：重视节能降耗。不仅考虑购置成本，尤其注重运营成本例：水环热泵（按流量末端分户计量）避免主机承担能耗大--------直接节约运营能耗例:东京中城:设计师的梦幻组合好的设计事半功倍，真正的成本控制之道。第一部分说给业主的话目录目录第一部分：说给业主的话“十六个字”以终为始系统思维团队为本细节为王第二部分：运营管理实施的“五字要诀”想--战略构想阶段算--可行性研究阶段定--开工前准备阶段做--开业准备阶段稳--运营管理阶段15①战略构想阶段可行性研究阶段：MD设计财务分析③开工前阶段：管理原则的确定⑤开业初期阶段：方向预算⑥运营阶段：全面运营管理（案例分析）内装施工主力店、次主力店签约运营计划开业准备其它店铺招商签约试运营项目确立②市场调研与定位阶段（运营管理目标的确定）开始动工开业运营④建筑工程&开业准备阶段：建筑工程战略构想☆企业文化与人才储备：专业的人做专业的事。想算定做稳想动机想模式想机制想规划算供求算收益算回报算税收定原则定架构定差异定MD定管理定后场定标准做策略做计划做组织做工程开业运营系统开发运营管理流程表方向把握预算落实营运管理行销方法招商实施资产保养人才储备系统开发运营管理流程表第二部分运营管理实施的“五字”要诀16想想动机想模式想机制想规划战略构想阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀17A：业主动机长痛与短痛（投入与产出）地下VS地上取舍想动机战略构想阶段快钱与慢钱（盈利模式）持有VS销售第二部分运营管理实施的“五字”要诀18吃肉与喝汤（合作伙伴股权关系）何时引入基金合作伙伴&股权投资，拿地时，建设时，还是运营时规模与品牌（单店与连锁关系）鹏欣品牌：金游城——星游城——水游城盈石品牌：尚盈----乐盈----尊盈港汇----港汇恒隆产品与作品（精细化、差异化的问题）住宅可以是产品，但商业必须做作品，商业体现开发商对城市的责任，商业形象损失，开发商将没有机会。战略构想阶段想动机第二部分运营管理实施的“五字”要诀19整体租赁例：1、避税的思考利弊分析：租期、租金对资产价格的影响，B：管理模式的选择资产质量的管理、客大期店（后继无人）的风险、（免租期长）资产交易的相关约定等（阻碍买卖）业主自营例：正大、港汇、恒隆委托管理例：悦达889、豫城时尚商业委托管理业主自营1、可以借鉴管理公司力量，快速进入行业利2、目标考核，节约精力和时间3、缩短人才培养周期1、客源属地化，口碑吸引客源2、租户，人力等核心资源的掌控3、复制能力的形成弊结论1、管理公司诚信度很重要1、牵涉大量精力，繁2、产品非标准化，经营复杂，琐而具体需要对管理公司有良好的信2、在投入上交学费是任度，否则业主与管理公司必经的过程的矛盾很大3、人力资源是最大短3、租户、人力资源等核心资板源不可控，难以形成复制能力业主自营是较多，但是通常是选用与有运营经验的开发商合资当业主，华润与新鸿基的杭州万象城，新梅与中粮合作的上海大悦城等但随着商业项目的增多，专业商业管理公司将越来越多，如盈石、CPN等等想模式战略构想阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀20想模式时限管理费管理人员的任命（管理方、业主方人员）业绩考核条款招商决策程序管理成本的归集账户管理/采购权限违约条款IPO后的溢价分成战略构想阶段C：管理合同的要点第二部分运营管理实施的“五字”要诀21想机制开发与运营的矛盾（水游城案例：鹏欣建安总包、出白图）根源：关键绩效指标KPI不同开发主体：关心工期、成本、外立面及商业形象的内容；管理主体：关注业态合理性、品牌知名度、管理成本和便利性、人流量、销售收入、租金收入、管理成本、NOI等）因招商变化，在施工期的调整在所难免，对开发主体的KPI会有很大影响。战略构想阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀22开发期老大是开发主体，老二才是管理主体，所以矛盾在所难免。要正视矛盾，并有一个合理的机制进行解决。总经理开发模块管理模块运营模块建筑行政人事财务IT工程机电设计设施招商营运行销信息的滞后和精度不良将导致产品缺陷。航母舰长的背景（谁服从谁）复合性人才：开发的人做老大还是运营背景的人做老大想机制构建体制，顺利实现信息控制与共享，以便对业务及项目作出正确的判断。战略构想阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀23对运营主体的授权管理管什么？业绩指标：销售收入/租费收入/成本率/NOI等MD方向：定位和招商方向，主力店/次主力店的招商租户满意度客人满意度：第三方公司进行评估员工满意度定期的检查评估放什么？MD方向下的招商执行（次主力店以下的租金平衡，各项目调剂能力）—租户的属地化/项目的个性不同行销动作（预算内）促销方案人员的考核、聘用等想机制战略构想阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀241、运营团队尽早介入（找对的团队），2、目标：开工前主力店签约完成，力争70-80%的LOI确定。3、运营的需求要提前考虑，在好用的前提下，要合理规划面积。4、施工管理赢人心，店铺对开发商有信心。结论：不能开发运营两张皮，要统一考核，还要回头看（后评估）。上海五角场万达招商开业以后的后评估PPT想机制战略构想阶段一家人的思想第二部分运营管理实施的“五字”要诀25想机制城市的文化：例：新天地的新解---政府消费能级、商圈的判定及商业机会的解读雨花石的解释中心的功能・城市的个性都心的回游・新中心对于商业的软件研讨战略性手法——定位设施分区——动线、BOH组建项目团队地域的视点・战略地域分析设施开发策划战略构想阶段宏观的视野第二部分运营管理实施的“五字”要诀26想规划鼓楼区68万人口25平方公里新街口商圈2km南京水游城1km夫子庙商圈错位+差异化=共存以休闲娱乐的主体创造回游性区域的视角■两大商圈的扩大与整合战略构想阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀27地理：交通（非机动车）、停车位的数量气象：建筑结构、形态、保温、防热、防潮、防暴雨、绿化、花期周边能源调查水、电、煤气、供暖的供应情况节能技术使用的可能性（地源、水源、冰蓄冷、火电），对碳排放政策的预期建筑体形规划单纯的盒子形态政府资源的支持消防、公安、市容、工商、税务、法院、食品监督、卫生防疫、物价、居民的感受阳光权，房子裂缝（居民打官司、媒体等）建筑体集合用几何体搭建的空间想规划战略构想阶段地理、气象的影响第二部分运营管理实施的“五字”要诀28经验方案优化住宅—酒店，B3-B4层，EXPRESS-HOLIDAYINN立面优化四易其稿，直至MIX的出现，增强了效果，还降低了投资成本平面动线的优化FJ—日本船场设计，提高可租面积的优化选择了一批性价比较高的设计师并集取了设计总协调辩证地对待规范想规划战略构想阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀29算算供求算收益算回报算税收定位与可行性研究阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀30••••60%消费者来自项目周边第一商圈决定60%营业额驾车者要占总人数40%左右高档品牌的参考比例为15%••••••••公共交通会带来40%以上人流主\力租户要占商业面积35%以上零售餐饮娱乐=52%:18%:30%郊区型要紧临6车道以上快速路家庭汽车拥有率在10%-15%以上城市人口规模在80万以上市内型要靠近交通枢纽回头客带来80%的效益•人均GDP超过30000元100%的统一经营管理市调的重要性--参数选定和客层分析目标：综合体各功能的目标客群一致算供求要用60%的精力研究消费者定位与可行性研究阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀312.31%18岁以下18-28岁29-38岁38-48岁年龄结构73.20%49岁以上18.44%4.03%2.02%41.06%28.45%6.16%24.34%专科学历高中/技校高中以下大学以上客层分析消费人口市调分析A：（范例——按年龄结构、文化结构分析）通过对项目周边347份市调问卷，受访者的年龄、文化结构进行分别整理，筛选出项目将来的主要消费客群，从而使市调分析结果更加准确，实现精准定位.文化结构算供求定位与可行性研究阶段第二部分运营管理实施的“五字”要诀323.17%主体研究应对谁消费人口市调分析B：（范例——按家庭月收入分析）鉴于XX城以家庭为中心消费对象，对在该项目5km商圈消费者家庭收入进行调查后，我们发现，月收入3000元以上的