XXXX年三全组织变革项目计划书（PPT 36页）

三全组织变革项目计划书格林管理谘询公司提报2010,4,30ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.21.项目内容2.格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明目录ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.项目目的与范围•本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在CEO既定的战略方向而形成的一级组织框架下，来进行部门分工与职责细化／关键岗位权责定位、跨部门关键决策流程／权限的梳理，并以关键绩效指标（KPI）贯穿、连结相关岗位…等的整体组织运作体系设计。部门职责岗位权责战略方向组织结构／部门划分决策流程／权限KPI在一个正确合理的结构下，同时考虑各部门的职责／专业领域、决策流程／权限、KPI之间的配套关系。根据最新的一级部门结构，进行细部的部门划分、定位。ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.4战略方向描述主要任务简述预期结果简述•通过访谈与梳理，具体总结与描述总裁的战略思考与方向•以作为组织详细设计的指导组织结构与责任体系设计关键决策流程设计•将三全公司现有的战略以具体的文件描述清楚•根据既定的组织结构框架，设计一阶以下的组织结构及部门划分与职责定义；明确管理层级、管理幅度以及各关键岗位的权责定位与内涵•公司总体组织结构图（含多重汇报关系）•部门职责定位表（含授权程度）；关键岗位权责定位及内涵表•各阶主管对于组织结构设计原则的共识•设计组织内跨部门合作的决策事项、流程、授权程度及其角色定位•对关键决策流程进行沟通，提升管理团队对组织合作的理解；•完整的「关键决策流程」描述文件•各阶主管对于关键决策流程运作的理解与共识组织变革项目的主要内容关键绩效指标设计•根据完整的组织结构与责任体系设计、及关键决策流程的关系，设计合理的绩效指标•关键岗位的「绩效目标」描述文件•关键岗位权责、关键决策流程与绩效目标的关联图内容一内容二内容三内容四ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.项目特色•透过格林专业的方法论，进行访谈、调研、与设计，过程中，并与三全高管团队紧密合作与互动；•设计适当的研讨会，以「行动－学习」（ActionLearning）的方式，确保团队对于此次组织变革理念的认同与承诺、产生「主人公」意识（Ownership）、并提高其组织管理的能力ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.61.项目内容2.格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明目录ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.7本次项目的主要结构部门职责岗位权责战略方向组织结构／部门划分决策流程／权限KPI（内容一）（内容二）（内容三）（内容四）ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.8•格林将根据三全总裁的战略思考方向，将三全公司的战略目标、商业与运营模式予以总结、具体清晰的描述，作为组织设计的基础。内容一：战略方向描述ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.内容二：组织结构与责任体系设计部门职责岗位权责组织结构／部门划分ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.10内容二：组织结构与责任体系设计•具体做法与交付件：–根据既定的一级组织结构，以「面向市场程度的前／后端关系」、「企业价值活动的思考与合并（Group）」、「集权／分权的考虑」、「不同维度交叉的运作模式权衡」的格林四大主要手法，设计未来的组织结构与责任体系（包含多重汇报关系）框架。–在上述基础下，再进行「组织层级设计」与「部门职责与关键岗位权责／内涵的细化、定位」。战略方向前／后端关系价值活动合并集权／分权考虑交叉运作模式的权衡组织结构（含多重汇报）组织层级部门职责岗位内涵具体做法交付件ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.11CEO战略管控中心促销企划部家具招商部建材招商部营运暨招商中心營管系统部品牌管理部营销企划中心客戶服務部员工关系部组织发展\员工培训部人力资源中心薪资福利部人力规划\招聘部各商场营运暨招商处营销企划处收银组帐务组家具楼管組建材楼管組招商组营运暨招商课互联网推广组营销企划课客诉组客户服务课标签打印组车队组環保组工程/设备组保安组物业安全课会计课薪资组培訓组人力资源课招聘组总务组发展处建设事业中心信息組媒体公关部市场调查部各区域营运中心物业安全处会计处人力资源处信息組消防组各区域招商暨厂商服务处各区域营销企划处各区域人力资源处财务部会计部财务中心各区域会计处物业安全中心各区域物業安全处稽核室审计部外联部战略管控(处)家装楼管组商场配套组总务部促销／广告组团购／小区组前台／播音组设备工程管理部消防安全环保部应用系统部系统维护部信息管理中心各区域信息组发展中心各区域发展处土地开发部加盟管理部参考样板内容二／交付件举例：总体组织结构框架注：此组织结构框架亦已包含「多重汇报关系」的运作内涵，详下页说明。ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.12内容二／交付件举例：多重汇报关系•说明：设计合理的多重汇报体系，使得因为分工而被切割的功能与部门，能够紧密合作互动，产生必要的连结关系，让组织运作效能最大化，将组织分工的「必要之恶」降至最低（示意图如下）。A事业部营销\销售供应链管理研发生产制造质量保证信息管理财务\会计人力资源B事业部C事业部CEO战略管控信息管理财务\会计人力资源营业单位主管对此功能有营业督导权、主要绩效考核权、用人决策权专业功能主管对此功能有专业督导权、主要绩效考核权、用人决策权营业单位主管对此功能有营业督导权、部分绩效考核权、用人建议权参考样板ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.13营业督导主管/建议绩效考核权重专业督导主管/建议绩效考核权重区域营运暨招商处主管区域负责人权重占70~80%总部营运暨招商中心主管权重占20~30%营销企划处主管区域负责人权重占70~80%营销中心主管权重占20~30%战略管控处区域负责人权重占30~40%战略管控中心主管权重占60~70%发展处主管区域负责人权重占30~40%发展中心主管权重占60~70%物业安全处主管区域负责人权重占30~40%物业安全中心主管权重占60~70%会计处主管区域负责人权重占20~30%财务中心主管权重占70~80%人力资源处主管区域负责人权重占20~30%人力资源中心主管权重占70~80%信息组区域负责人权重占20~30%信息管理中心主管权重占70~80%商场营运暨招商课主管商场负责人权重占70~80%区域营运暨招商处主管权重占20~30%营销企划课主管商场负责人权重占70~80%营销企划处主管权重占20~30%客户服务课主管商场负责人权重占70~80%物业安全课主管商场负责人权重占30~40%物业安全处主管权重占60~70%会计课主管商场负责人权重占20~30%会计处主管权重占70~80%人力资源课主管商场负责人权重占20~30%人力资源处主管权重占70~80%信息组商场负责人权重占20~30%信息组权重占70~80%内容二／交付件举例：多重汇报关系（续）参考样板ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.14内容二／交付件举例：组织层级设计•说明：–根据上下互动所需的频率与时间、营运地理范围、作业标准化的完整度、人员成熟度等因素，界定组织运作所需的层级与定位。–组织层级的设计，同时也将涉及管理幅度的大小、部门职责的划分（合并／切割）。85124641,024管理幅度为4人员工数=4,096人管理者层次16=1,365人管理幅度为8人员工数=4,096人管理者层次14=585人764,09611321654256层级1644,096制度/程序/规范运营监督日常营运重大决策日常监督定位参考样板ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.15内容二／交付件举例：部门职责•具体描述组织所有关键部门的职责领域与权限，作为企业内部使用基本文档。参考样板组织权责定位•人力资源中心–在公司的长、中、短期战略下，制定功能战略与相对应的执行计划–负责建立该专业功能的政策、制度、流程–对区域的对应专业单位，进行辅导与培训，并监督、管控、跟踪、考核，确保该功能的执行，符合政策、制度、流程的规范–构建、维护组织运作的完整性与均衡发展–发展与调整人才力素质–负责总部人力资源相关作业•组织发展／员工培训部–负责企业整体员工培训、员工发展体系的构建及管理•薪资福利部–负责企业整体薪酬管理、员工福利体系的构建及管理•人力规划／招聘部–负责企业整体人力规划、员工招募体系的构建及管理•员工关系部–负责企业整体员工关系、员工沟通体系的构建及管理•总务部–执行总部办公室的总务及行政等相关工作区域负责人CEO人力资源处人力资源中心人力资源课专员商场负责人专员专员专员专员专员专员人力规划\招聘部员工关系部薪资福利部专员专员专员专员专员专员专员专员专员培训组招聘组总务组薪资组专员专员专员专员专员专员组织发展\员工培训部专员专员专员总务部专员专员专员总务组ChangeManagement!HighPerformance!Copyright©GreenandAssociates.Allrightsreserved.16审批：•审批销售代表所提出的年度销售计划(客户别/产品别)。•根据销售机会立项标准，审批销售代表所提出的销售机会。•根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。审核：•根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。•审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。提案（交由CEO审核，董事会审批）：•本功能的政策、制度、流程。•1-3年的整体销售战略及新大客户开发计划。•提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。管理职责（功能最高主管任务）：•建立该专业功能的政策、制度、流程。•构建、维护组织运作的完整性与均衡发展。•发展与调整该专业功能的人才力素质。任职资格要求：•具15年以上信息服务相关产业业务推广、营销规划经验•其中10年以上相关业务、营销主管经验•熟悉产业环境，具有良好人脉关系胜任能力：•销售战略／计划制定•客户关系管理•产品／服务成本分析•产业发展分析•竞争者动态分析CEO销售管理中心销售总监CSO大客户经理大客户经理客户群销售部经理销售代