职业生涯管理规定

1厦国贸人〔2015〕39号厦门国贸集团股份有限公司职业生涯管理规定第一章总则第一条概述为规范厦门国贸集团股份有限公司（以下简称“集团”）员工职业生涯有序发展，建立与集团发展战略相适应的职业生涯管理体系，促进员工更好成长，根据《劳动合同法》及《劳动合同法实施条例》、《公司法》和其他有关法律、法规，结合集团实际，制定《厦门国贸集团股份有限公司职业生涯管理规定》（以下简称“本规定”）。第二条目的(一)建立职业化发展通道，为员工的职业发展指明方向；(二)建立职业晋升标准，提供客观、具体、统一的标准和评估方法，不断提高员工任职能力；(三)使员工的工作表现和工作能力得到认可，从而激励员工；(四)使员工了解到自身的差距及改进办法，激发员工终身学习，不断提高能力；(五)为薪酬调整提供依据。第三条原则(一)系统性原则：强调职业发展与其他人力资源管理模块的联系和衔接；(二)牵引性原则：牵引员工自我提升能力；(三)平衡性原则：职业晋升既关注知识/技能、也关注基本素质和业绩产出；(四)逐级晋升原则：各级员工原则上需要一级一级晋升，不得跳级晋升；(五)鼓励专业发展的原则：鼓励员工走专业发展通道，而不局限于管理通道。2第四条适用范围本规定适用于集团职能管理部门、贸易事业部和区域公司。集团其他业务子公司参照本规定制定相应的职业生涯管理规定，报集团人力资源部备案。第五条职责(一)总裁办公会1.指导职业规划体系建设，审议职业规划管理规定；2.推动、监督职业规划的实施；3.对晋升提名进行评估与审议；4.审议职业发展通道变更。(二)分管人力资源副总裁1.审批职能片晋升评估标准；2.审核分管部门职业发展通道；3.审核分管部门11级以下（含）岗位等级晋升申请；4.负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名；5.督促各部门做好员工职业目标调查、换岗等工作。(三)分管其他职能部门副总裁1.提出职能片晋升评估标准修改建议；2.审核分管部门职业发展通道；3.审核分管部门11级以下（含）岗位等级晋升申请；4.负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名；5.督促各部门做好员工职业目标调查、换岗等工作。(四)分管贸易事业部副总裁1.审批业务人员晋升评估标准；2.审核分管部门/子公司职业发展通道；3.审核分管部门/子公司11级以下（含）岗位等级晋升申请；4.负责分管部门/子公司12-15级岗位等级晋升提名；5.督促各部门/子公司做好员工职业目标调查、换岗等工作。(五)集团人力资源部1.负责制订、维护职业规划管理制度/流程，并监督实施；2.组织设计、维护集团职能片职业发展通道与晋升评估标准；33.负责晋升评估工作的整体筹划，指导、监督各部门的评估工作；4.汇总、初审各部门拟晋升名单及资料，报总裁办公会审议；5.组织晋升述职，并汇总评分结果，报总裁办公会审议；6.负责集团职能片员工职业规划档案管理。(六)贸易综合管理部1.组织设计、维护贸易事业部职业发展通道与晋升评估标准；2.组织贸易事业部进行晋升评估；3.汇总、初审贸易事业部各部门/子公司拟晋升名单及资料，并报集团人力资源部；4.协助集团人力资源部组织贸易片晋升述职；5.负责贸易事业部员工职业规划档案管理。(七)各部门/子公司负责人1.负责宣传、推行职业规划管理；2.提出本部门/子公司11级以下（含）员工晋升建议及提供评估结果；3.了解员工职业目标，为员工发展提供辅导、资源与支持。第二章发展通道与职级体系设计与维护第六条发展通道设计(一)职业发展通道分为管理通道（M）和专业通道（P），为了使员工有更宽广的发展空间，集团鼓励员工沿专业通道发展。(二)管理与专业通道内进行子序列划分。子序列是指一组性质相似类似，知识、技能相通的岗位的集合。集团将所有岗位划分为10个序列23个子序列，各序列发展通道详见附件7：《厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道》。第七条职级体系设计为管理通道和专业通道分别设置职业发展层级，采用“4+5”的体系。管理通道(M)各层级如下表格所示：层级管理通道岗位职衔4M4战略管理者集团董事长、总裁M3高级管理者常务副总裁、副总裁、总裁助理M2部门管理者部门/中心/子公司总经理、副总经理M1团队管理者部门/中心/子公司总经理助理、二级机构经理、副经理专业通道（P）各层级如下表格所示，其中专业通道分为专业支持类岗位和业务类岗位：层级专业通道专业支持类岗位职衔业务类岗位职衔P5专家层执行经理首席业务经理P4资深层资深经理资深业务经理P3骨干层经理高级业务经理P2执行层主管业务经理P1辅助层专员助理业务经理第八条发展通道维护(一)部门/子公司新增或合并子序列内的岗位，由所在部门/子公司先向集团人力资源部/贸易综合管理部提交《岗位说明书》，然后集团人力资源部/贸易综合管理部对新岗位进行岗位等级评估，经分管领导确认后，在岗位等级矩阵表上进行维护。(二)每年8月份，集团人力资源部收集贸易事业部和集团职能部门对新增、合并岗位的职业发展通道设计意见，提交总裁办公会审议。第三章晋升标准设计与维护第九条晋升标准设计为了保证晋升有据可依，牵引员工承担更大的责任和提升能力，集团建立了业务类岗位、专业支持类岗位和管理岗位晋升标准。员工只有在符合基本业绩与任职年限条件、取得行业、公司规定的从业或任职资格的前提下，并且任职能力达到要求才能获得晋升提名。第十条晋升标准适用对象晋升标准适用于各级业务类、专业支持类岗位人员晋升。同时，管理岗位中从专业通道(P3、P4)晋升团队管理者(M1)，部门正职、副职(M2)5在同一岗位上的级别晋升也适用本晋升标准。团队管理者(M1)级别晋升部门副总经理,部门副总经理晋升总经理依据《集团中层干部管理规定》执行。第十一条晋升标准各维度说明晋升标准由任职年限、业绩条件、任职能力评价三方面构成：(一)任职年限要求：基准岗及以上级别任职者需在低一个级别工作满两年。基准岗以下岗位晋升参见《薪酬管理制度》；(二)业绩条件：上一年绩效考核结果为“优秀”，可以提名晋升；(三)任职能力标准：对基准岗及以上级别任职者按照任职能力标准描述进行评分。任职能力标准细则见本规定附件8-10。第十二条晋升标准维护集团人力资源部每两年组织更新一次晋升标准，收集职能片和贸易事业部对晋升标准的修改意见，修改完善后提交分管领导审批。第四章晋升评估第十三条晋升名额核定(一)晋升名额确定原则1.业绩导向原则：集团每年根据当年业绩完成情况，衡量成本压力，对晋级比例做弹性调整；2.绩效挂钩原则：晋级名额原则上以员工绩效考核强制分布结果和任职年限为依据。(二)晋升名额审批与下达每年由集团人力资源部根据当年经营业绩，初步核算本年度晋升成本，并与历史成本、当年实际业绩进行比较，集团人力资源部可以提交调整晋级比例的建议,提交总裁办公会审批。根据当年晋级比例，人力资源部核算出各片的晋升名额后呈报总裁办公会审批，审批通过后，人力资源部将贸易事业部晋升名额下达至贸易综合管理部。(三)晋升名额分配6人力资源部负责职能部门（含贸易事业部下属职能部门）名额分配，贸易综合管理部负责贸易事业部业务部门/子公司名额分配。1.原则与方法1)部门内员工晋升名额统计基数的确定。以下人员不纳入人数统计口径：部门正职、当年因各类原因累计在岗时间小于三个月的职工（如新入职或调入、病假事假产假等各类休假）、辅助岗位职工（前台、司机、巡库员等）。2)向业绩优秀的部门/子公司倾斜。年度绩效考核为“优秀”的部门/子公司，其名额分配方式为部门/子公司员工数量*晋升比例*1.2倍；年度绩效考核为“合格”的部门/子公司，其名额分配不变；年度绩效考核为“待改进”的部门/子公司，当年不分配晋升名额。计算结果若出现小数点，采用四舍五入法取整数。3)向集团最佳员工倾斜。在符合晋升标准的前提下，评为集团年度最佳员工者优先分配晋升名额。4)平衡性原则。部门/子公司人数若少于5个，晋升名额四舍五入仍少于1人的，可两年合并计算。2.人力资源部/贸易综合管理部根据以上原则核算出各部门/子公司的晋升名额，经总裁办公会审核批准后，下达至各部门/子公司。第十四条P4(11级)以下（含）岗位人员的晋升评估(一)晋升评估流程人力资源部按规定（见“第十三条”）核定晋升名额――副总裁预留P4级以上晋升名额后再分配至各部门/子公司——各部门/子公司总经理提出晋升申请――分管副总裁审核——人力资源部汇总晋升申请上报总裁办公会――总裁办公会审议确定晋升名单。(二)晋升提名部门/子公司总经理提名，并填写《厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表》（附表1）。提名对象需符合晋升的业绩条件、任职年限条件，能力评分须达到相应的分数要求（见下表）。拥有中级以上职称者优先考虑（职称须有利于本职工作）。7序号晋升级别范围能力评分要求1（3，4，5）――（6，7，8）24分2（6，7，8，）――（9，10，11）26分备注1、初进管理通道者，“培养下属”不作评分，能力评分要求相应降5分。如果部门/子公司符合晋升条件的人员数量超过分配的名额，则按能力评分高低排序，将排名靠前的人员作为提名对象。如果部门/子公司符合业绩条件、任职年限条件和任职能力要求的人员数量少于分配名额，集团则收回此名额，在下年度分配名额时优先考虑此部门/子公司。(三)晋升审批人力资源部汇总各部门/子公司提交的晋升资料后呈总裁办公会审议。第十五条12-15级岗位人员的晋升评估(一)晋升评估流程人力资源部按规定（见“第十三条”）核定晋升名额――副总裁提名――人力资源部汇总名单上报总裁办公会初审――人力资源部牵头组织评估小组――述职评估――人力资源部汇总述职评分并上报总裁办公会――总裁办公会审议确定晋升名单。(二)晋升提名分管副总裁提名，填写《厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表》（附表2），提交给人力资源部。(三)晋升初审分管副总裁将拟晋升人员名单报人力资源部，人力资源部汇总后呈总裁办公会初审。初审通过后，人力资源部通知进入述职评估程序。(四)述职评估1.成立评估小组：人力资源部牵头组织成立评估小组。小组成员包括总裁办公会全体成员、该部门/子公司负责人、人力资源部/贸易综合管理部负责人、2－4名紧密联系的部门/子公司负责人（或级别相同8的专业人员）；2.拟晋升人员撰写《晋升述职报告》（附表3）：主要阐述原岗位履职情况、业绩、经验、知识与技能的积累，以及工作态度等，并且对申请晋升岗位履职情况做出设想；3.述职：拟晋升人员向评估小组述职，评估小组成员可当面提问，述职人员应就问题进行答复。述职结束后，评估小组在《述职评分表》（附表4）上给出评分。相应层级人员的述职评分须满足对应的分数要求（见下表）：序号晋升级别范围能力评分要求1（10，11）――（12，13）27分2（12，13）――（14，15）28分备注评委需对照被提名对象上一次晋升时的评分，评估各项要素是否有提升或进步，如果有一项评分低于以前，则不能晋升。(五)审议述职结束后，人力资源部汇总述职评分，填写《员工晋升述职评分结果与审批表》（附表5），提交总裁办公会审议。第十六条晋升结果应用晋升获批后，人力资源部根据《薪酬管理制度》第十一条与第二十四条调整固定工资及奖金系数，从当年度一月份开始生效。第五章跨序列换岗第十七条换岗目的(一)培养员工综合能力；(二)防止职业倦怠；(三)使人岗更匹配。第十八条换岗分类(一)降级：指从岗位等级高的岗位调至岗位等级低的岗位，员工考核结果为“待改进”，需向低级别岗位调换。(二)平调：指调换至岗位等级相同的岗位，根据工作需要或员工个9人兴趣决定。是否平调取决于公司岗位需求、员工与拟调岗位任职条件的匹配情况。(三)升迁：指调换到别的子序列，并且岗位等级提升。第十九条换岗程序(一)部门/子公司内部降级：对于“待改进”员工，人力资源部/贸易综合管理部通知部门/子公司降级使用，并调低固定工资（调到下一级别与原有工资最靠近的薪档）与奖金系数。(二)跨部门/子公司降级：原部门/子公司提议——分管副总裁审核——总裁批准——人力资源部/贸易综合管理部安置。(三)部门/子公司内部平调：由各部门/子公司提案——人力资源部/贸易综合管