建筑工程管理论文工程项目管理论文

建筑工程管理论文工程项目管理论文浅析建筑工程项目成本管理摘要：近年来，我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要。随着施工企业产值规模的逐渐上升，工程项目管理已融入到我们建筑工程的各个方面。工程项目的成本管理是项目管理的核心部分，如何做好项目成本管理，本文结合工作的实际，就项目成本管理做一定的探讨。关键词：工程成本管理措施0引言工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平，预先确定的成本控制标杆。以工程成本与产品定位合理匹配为宗旨，通过工程目标成本的合理的制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竟争力，项目成本管理是在保证满足工程质量、工期和合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的一切费用，根据计划、成本管理和成本控制等来实现预定的目标，尽可能降低成本的活动行为。主要通技术方案的比选优化、经济严格核算和很好的施工现场管理相结合，来达到预期目标，实现盈利的目的。因此，企业必须对工程项目成本实施管理，通过这些措施，使企业能立足于市场，增强竞争力度的同时很好的提升经济效益。1降低成本的主要途径1.1从技术上做好管理工作技术管理是指一个施工企业对生产技术工作进行的一系列组织指挥，协调和控制等活动的总称，它是实现项目控制目标所采取的必要手段。我们在实际施工过程中，只有将技术管理的必要性、具体活动的可操作性结合起来，才能达到预期的目标，而做好技术管理工作，首先要尊重科学，按照科学的要求去办事；其次，我们所做的技术管理工作要符合经济节约的基本原则，即要讲究经济效果，不能说工程一完工，不仅没有赚到钱，反而赔了钱。当然这都是在保证质量的前提下提出的。因此，我们对一个工程要进行全面的技术经济分析，对重要的施工部位要进行多方比较；再次，要贯彻国家的技术经济政策，这在我们施工过程中尤为明显。1.2加强材料的管理工程原材料占工程造价的70%左右，直接影响工程经济的效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定的材料消耗量，把好了材料关，实行限额领料制度，工程成本就会降低。在此有三方面的含义：一是要把好质量关，不合格的建筑产品充斥建筑材料市场。材料的管理工作，应从材料供应、材料采购、材料进场、材料发放等几方面进行。二是在保证工程质量的前提下，把好原材料的数量关，材料购销中，运到现场的材料、配件与订货前的样品不符是常遇到的事。在材料质量控制方面要掌握材料的质量标准、材料性能、材料抽样、试验方式和施工要求。主要装修和建设配件到货后应及时开箱检验、不合要求，应及时更换或退货。总之，严格把好材料关，绝不能让不合格材料用在工程中。三是要把好材料的价格关。在保证质量的前提下，货比三家，择优购料，合理组织运输，合理确定进货的批量与批次，尽可能降低材料的储备。保证材料质、量、价的规范管理，也是降低工程成本的重要环节。1.3做好人员管理工作施工人员对工程项目的质量和进度起着关键作用。提高劳动生产率就要加强思想政治教育、职业道德教育，调动人的积极性和主观能动性，加强专业技术培训，提高人员的技术素质。要有强制性的管理措施，健全岗位责任制，对引起工程质量事故，破坏产品保护的人要实施处罚。要本着适才知用,扬长避短的原则，反映在程方面，应推广百元产值工资含量包干，平方米工资含量包干等内容，从根本上提高效率。1.4做好施工安全工作安全工作的重点要放在预防阶段，从建立安全教育制度，制定安全技术措施和安全操作规程，保证安全保护设施的设计与设置，确保施工过程中的安全检查和安全监督，安全事故的处理和分析，建立安全值班制度等多方面对安全工作进行管理。安全工作要贯彻执行：“安全第一，预防为主”和坚持“管生产必须管安全”的原则，要高度重视、科学组织、强化“安全生产无小事”的意识，切实把做好安全生产工作摆上重要议程，抓紧抓好。主要负责人和分管安全工作的领导要定期组织安全生产大检查，对所属部门的安全督察要及时，查找隐患，做到不放过每一个部门、每一个生产环节；整改措施要有针对性、可操作性，对违反安全生产规定的人和事要切实做到“四不放过”。1.5要加强机械设备管理随着科学技术的发展，建筑工程施工的机械化程度越来越高，机械的完好率和使用率的高低，对工程成本有着直接影响。一是要建立制度，强化制度管理。尽量减少施工中所消夏的台班量，通过精心的施工组织，机械调配，提高机械的完好率和利用率；二是要认真检查考核，把管理工作做到平时。加强现场设备的维修、保养工作，减少和降低大修和经常性的修理费用的支出；三是要开展机械操作手劳动竞赛，增加其事业心和责任感，通过采取有效措施，保证机械完好率，提高机械使用率，从而达到降低工程成本的目的。2建筑工程项目成本管理对策分析2.1建立成本管理体制规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则、标准化、规范化的原则并根据项目实际情况进行建立。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实、逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。2.2实行全面性成本管理建筑工程是一个相对复杂的过程，要保证成本的真实和不断降低成本，必须实行全面性、全过程的综合性管理。从整体规划设计到施工及材料采供、机械调配、劳力组合、质量控制等全过程都是组成成本的重要环节。必须在每个环节都要实行成本管理，才能使成本有所降低。如果某环节管理不好，就会使工程的成本提高造成不必要的浪费。受客观条件影响较大，如地方问题、天气变化等对工程施工都有很大的影响，在管理上如有疏忽，有一个环节出现问题，就会造成很大的浪费。因此为了达到降低成本的目标，就应对可能出现问题的环节，做到事先控制、预测和防范，采取应变措施，避免造成损失和浪费。2.3从工期成本控制上要效益工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。2.4实行全员性成本管理成本的形成是通过各个不同的环节和各个不同的工作岗位的各类人员的生产活动来实现的。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。这就要求成本管理工作必须使各单位、各部门、各级领导和广大职工结合自己的工作来管理成本，实行全员性成本管理。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，各个部门、各个职工都学习成本管理知识，研究降低成本的方法，群策群力，共同管理成本。强化经济观念，树立全员经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。2.5竣工及时做好决算管理工程完工后，企业必须对施工队伍进行决算。企业成本管理及审计部门及时对工程项目进行审计，对业主拖延搞决算的项目，可以采取决算前和决算后的二次审计方法，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队的计量，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后的成本管理积累资料。3结束语总之，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要以对传统成本管理进行适应必改改革，制定科学的成本管理目标和手段，实现创新管理多元化格局。创新是改进成本管理的首要问题，包括管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。加强成本控制是改进成本管理的关键环节，在传统的成本管理的基础上拓宽成本领域，只有调动起各个方面的积极性，齐抓共管，通过战略成本管理增强企业活力，才会有显著的成效。参考文献：[1]张学英，涂申清.工程成本与控制.重庆大学出版社.[2]邱国林，杜祖起.建筑工程项目管.科学出版社.[3]建筑工程管理与实务.中国建筑工业出版社.