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试阅本案例需注意：1、分三期估算现金流量；2、全额计算法（不考虑售旧的问题）；3、管理费用中的开办费是按5年摊销估算；4、对冻干粉的原材料计算不要重复；（冻干粉是从浓缩液中提取）一、亚泰集团资本运营资本作为现代化大生产的一种要素，随着市场经济的发展，其重要性越来越被人们认同：提高资源配置效率；实现经济增长方式的转变；提高经济发展速度；促进企业经营机制的转变、建立现代企业制度等等。而资本运营则是企业实现低成本扩张、跨越式发展的一条必由之路。亚泰集团从成立起，董事会及高级管理层就对资本市场进行了深入的理论分析，并经过多年的实践，充分认识到其重要性，资本、资本运营及资本市场是亚泰集团前十年持续快速发展的一个重要因素。公司副总裁孙晓峰认为：亚泰集团的几次转折性跨越都是通过资本运营来完成的，产业经营的稳健发展、资本经营的跨越发展成就了亚泰集团的“十年之奇迹”。一、亚泰集团资本运营从“长春龙达建筑实业公司”发展到“亚泰集团”1992年，有人给宋尚龙指了一条捷径：与其自己去运作上市，还不如买个“壳”，借壳上市。可是哪里有现成的壳呢？宋尚龙开始动用各种关系，四处打探。老天不负有心人，机会来了。他听说吉林省第一家股份制企业辽源茶叶股份公司本身具有上市资格，但其总资产少，自身实力不够，正在寻找合作伙伴。一、亚泰集团资本运营1993年4月,吉林亚泰(集团)股份有限公司组建，1995年上市进入证券市场。1997年“小鱼吃大鱼”兼并双阳水泥厂，1998年进军高科技制药产业开始了产业结构的调整与提升。善抓机遇资本运营的几次大动作，不仅跨越了同行长时间才能完成的资本积累和起步阶段，而且企业也由单一的房地产业一跃发展成为拥有总资产52亿元、主业突出、管理紧密的大型企业集团。八年三次融资没有一次改变投向，高效守信，成为资本市场产业发展、壮大厚报资本的典范。公司连续两年在长春市大型企业效绩评价中名列A类榜首，成为区域经济发展的重点企业；2001年在有关部门评出的“中国最具投资价值的100家上市公司”中亚泰名列34位。一、亚泰集团资本运营三次成功的资本运营第一次是1993年借壳上市。亚泰集团的前身是1986年创立的国有区属企业———长春龙达建筑实业公司，拥有数千万资产；而吉林省第一家股份制企业———原辽源茶叶股份公司，具有上市资格，但实力不够不具备上市条件，正寻找合作伙伴，1993年双方优势互补成立国有控股的亚泰集团。如何设计亚泰集团?由于特殊的组成背景和控股股东状况使亚泰集团有较大的自主空间，第一步便打下了好的基础。由吉林省体改委按照市场经济的要求帮助设计，实现了“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”，建立了真正意义上的现代企业制度，为稳健快速发展奠定了坚实基础。1995年11月15日，亚泰集团在上交所挂牌上市，开辟了稳定的融资渠道，通过三次配股共募集资金9亿多元，拓展几个大项目，企业效益成倍增长，产生了一加一大于二的效果。一、亚泰集团资本运营第二次是1997年承债兼并总资产9.7亿元、负债11.4亿元的国家大二型企业双阳水泥厂，将其规范为吉林亚泰水泥有限公司，通过注入机制、资金、管理很快使其走出困境。以原厂1993年建成的“中国第一线”为基础，公司先后投资8亿元兴建日产2000吨和日产2500吨两条新型干法窖外水泥熟料生产线，技术装备达到国际先进水平，成为东北地区水泥行业的领跑者。亚泰集团不仅拓展了产业链，产生了新的利润点，而且盘活了国有存量资产，被誉为中国资本市场“小鱼吃大鱼”的经典重组案例。原国家经贸委领导陈清泰评价：为帮助没有资本金的国有大型企业走出困境找到了一条出路。一、亚泰集团资本运营第三次资本运营是1998年。当时企业在发展中暴露出一些问题：一是部分国有股东经济实力较弱，企业增资扩股受到限制，整体资本结构不合理；二是所涉足的产业主要集中在基础产业和第三产业，科技含量偏低、附加值较小。公司将资本运营的重点放在调整、优化资本结构、产业结构和产品结构上，使亚泰集团既注重规模扩张又注重经济质量的提高。1998年亚泰集团获准10：8高比例配股,公司抓住这一机遇，向长春市、二道区政府提出转换国家股东的申请，长春市国有资产管理局整体接受二道区所有股权，并以长春市热力公司的实物资产认购亚泰集团配股，为此亚泰集团不仅解决了配股的“瓶颈”问题，也吸纳一块优质资产组建了亚泰热力公司。同时，从1998年开始进军医药产业，经过四年的规模扩张和产业整合，亚泰医药产业迅速崛起并成为公司最具发展潜力的新兴支柱产业。一、亚泰集团资本运营一位获诺贝尔奖的经济学家说：当今的美国大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。亚泰集团的资本运作使亚泰在产业发展上超越了许多原始积累过程，而且有自己的特色。一是以承债兼并的方式吸纳有潜力的资产、拓展公司的产业链条。二是兼并后整合规范吸收上非常成功，通过注入机制、管理、资金,激活了原企业的存量资产，产生了倍增效果。如水泥产业；如承债收购的国家人用纯化狂犬疫苗重点生产基地———原吉林东生药业有限公司规范为亚泰生物药业有限公司；如与上海医药公司联合组建亚泰华氏公司等等。三是在产业扩张的同时获得知识与技术的优势，吸入科技含量高的项目就会带来该行业的一流人才，与大专院校、科研院所的联合，实现了资金与知识的对接。一、亚泰集团资本运营十年多来，亚泰集团先后兼并重组了原长春双阳水泥厂、原长春跃进水泥厂、原吉化化钢水泥厂、原吉化明城水泥厂、原北国之春大酒店、原吉林省东生药业公司、吉林大药房等十家企业，而且兼并一个活一个，重组一个火一个，被业内人士称为“亚泰现象”。一、亚泰集团资本运营报告期股本(亿元)2009-05-2618.94732006-08-1011.58992006-03-318.366412005-12-318.366412005-09-308.366412003-09-305.577602000-12-314.751061999-06-304.107561998-12-312.933971997-06-301.261391996-12-310.865651995-12-310.618321994-12-310.50401二、海尔集团资本运营海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为最受欢迎的轻工产品电冰箱类第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。二、海尔集团资本运营１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。二、海尔集团资本运营１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。二、海尔集团资本运营三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。二、海尔集团资本运营除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了吃休克鱼的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与休克鱼的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持吃休克鱼的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。二、海尔集团资本运营从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。二、海尔集团资本运营第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。二、海尔集团资本运营第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。二、海尔集团资本运营这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息