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物流运营与控制北京邮电大学自动化学院物流教研中心主要内容回顾作业成本管理（Activity-BasedManagement，ABM）物流\供应链\企业\组织系统设计原理案例分析主要参考资料回顾——作业成本法作业成本基本原理产品消耗作业、作业消耗资源作业成本法的主要概念作业、资源、资源动因、成本动因作业分类实际耗用资源和未耗用资源A产品机器小时=50×6=300小时B产品机器小时=4×4100=16400小时制造费用分配率=359800/(300+16400)=23.7(元/小时)A产品制造费用=23.7×300=7110（元）B产品制造费用=23.7×16400=388680（元）A产品单位成本=190+100+7110/50=432.20(元)B产品单位成本=180+110+388680/4100=384.8（元）传统成本下，高产量、生产过程简单的产品成本计算结果显著高于作业成本法的计算结果。低产量、生产过程复杂的产品的计算结果则恰恰相反。造成这种结果的根本原因在于后一类产品每件所消耗的间接费用显著高于前一类，而制造成本法却无法对此反映。作业分类单位层次作业直接人工、直接材料、机器运转消耗的电力批量层次作业机器调整、产品批检验、订单处理产品层次作业产品开发与设计、设计改良、营销、制造过程改善、客户关系管理生产能力层次作业厂房折旧、厂务管理、厂房维修、人事管理库伯层级（Cooper’sHierarchy）——制造费用的层级关系资源动因确认、资源分配作业成本动因分配率计算实际消耗的资源价值和未消耗资源成本未耗用资源/元作业成本合计未耗用资源比例5667.44504000.114984.32448800.111058824862.92217040.039758574410.32149280.295439443159251319120.120724422作业成本法与作业管理营销管理的盈利性分析案例（客户、产品、地区）营销作业消耗营销资源，客户、产品、地区等成本对象消耗作业案例1案例2盈利性分析作业成本管理（Activity-BasedManagement，ABM）未耗用资源的计算发现瓶颈环节、浪费环节找到企业管理切入点作业成本管理（Activity-BasedManagement，ABM）怎么改？怎么实现对瓶颈、问题环节的处理？物流系统设计的支撑理论？原则？牛顿力学三大定理SHL1.2收件流程仓管员收派员客户人员正常符合快件做件运费收取运单填写终端扫描上传上门收件货件包装收件准备称重计费交件交单交款结束开始SHL1.1下单流程确认订单异常资料检查货件检查符合异常处理不符合不符合SHL1.3发件流程SHL1.2.2SHL1.2.1SHL1.2.3SHL1.2.4SHL1.2.5SHL1.2.6SHL1.2.7SHL1.2.8SHL1.2.9SHL1.2.10SHL1.2.11SHL1.2.12顺丰快递的收件流程收件流程是指收派员从接受订单到上门收取快件、填单、快件检查、做件、巴枪扫描并将快件运回分点部的过程。收件流程问题收件流程中收件准备、订单确认、资料检查、货件检查、运单填写、称重计费、运费收取等环节涉及物流、信息流和资金流，且都是串行发生，采用手工作业等，耗费时间过多，易出现错误，造成订单合格率偏低。SHL3.2派件流程财务人员仓管员收派员仓管员客服人员否异常处理应收账款管理规定确认客户身份上门派件开始提醒客户验收结束SHL3.1到件流程派件准备SHL3.2.1终端扫描上传交单交件交款接收并整理快件异常处理是收款失败收取应收款项收款成功接单接件SHL3.2.9SHL3.2.8SHL3.2.7SHL3.2.6SHL3.2.5SHL3.2.4SHL3.2.3SHL3.2.2顺丰快递的派件流程派件流程指收派员完成与仓管员的出仓交接后，根据运单上的派件地址，在规定的时间内将快件送到正确的客户手上；并将派送成功后的运单和未派送成功的滞留件带回分点部交仓管员，将营业款交给指定人员，仓管员接收收派员交回的运单和滞留件，并完成运单交接及滞留件的跟进处理的整个操作过程。SHL1.2收件流程仓管员收派员客户人员符合快件做件终端扫描上传上门收件货件包装收件准备交件交单交款结束开始SHL1.1下单流程确认订单异常资料检查货件检查符合异常处理不符合不符合SHL1.3发件流程SHL1.2.2SHL1.2.1SHL1.2.3SHL1.2.4SHL1.2.5SHL1.2.6SHL1.2.7SHL1.2.8SHL1.2.9通知取货SHL1.2.10改进的收件流程SHL3.2派件流程财务人员仓管员收派员仓管员客服人员否异常处理应收账款管理规定确认客户身份上门派件开始提醒客户验收结束SHL3.1到件流程派件准备SHL3.2.1终端扫描上传交单交件交款接收并整理快件异常处理是收款失败收款成功接单接件SHL3.2.9SHL3.2.8SHL3.2.7SHL3.2.6SHL3.2.5SHL3.2.4SHL3.2.3SHL3.2.2通知到货否SHL3.2.11改进的派件流程CPN仿真模型生产商经销商A用户物流1物流2物流3商流1商流2商流3经销商B商物合一——传统运作方式商物合一，物流渠道长，中间环节多，参与主体杂，物流时间周期长、速度慢物流批量小，作业分散，库存分散，社会货物总库存高、资金占用大物流资源分散、重复运输，空载运输物流设施设备利用率低，重复建设浪费严重，难以实现物流集约化规模化，物流成本高也不利于采用现代物流技术装备设计提物流作业效率，而商流和物流分离往往可以克服其缺点。生产商经销商A用户物流4商流1商流2商流3经销商B作业成本管理（Activity-BasedManagement，ABM）价值链理论商物分离理论业务流程重组供应链管理现实生活中的实例图书馆医院报销银行电子商务现实生活中的实例现实生活中的实例主要参考资料王立彦，刘志远，成本管理会计，经济科学出版社冯耕中，李雪燕，汪应洛，汪寿阳，企业物流成本计算与评价，机械工业出版社，2006管理会计教程，秦洪珍主编，立信出版社，2004.3管理会计理论.模型.案例温素彬主编机械工业出版社刘希宋、方跃、邵晓峰、贾静,新的成本管理方法作业成本法机理·模型·实证分析,1999.10延伸阅读材料作业成本计算法虽然起源于产品成本计算的精确性要求，但是，其意义已经完全超越了成本计算的精确性要求这个层面，已经深人到了企业作业链——价值链重构，乃至企业组织结构设计问题。不过，作业成本计算法只是认识价值链的手段，只有作业成本管理才能改造和优化价值链。因此，从作业成本计算发展到作业成本管理就成为历史的必然。管理会计理论.模型.案例温素彬主编机械工业出版社作业成本管理就是应用作业成本计算所提供的明细、动态信息优化企业价值链。作业成本管理的主要目标是:第一，尽量通过作业为顾客提供更多的价值;第二，从为顾客提供的价值中获取更多的利润。这些目标的实现要求把管理的重点放在作业上。管理会计理论.模型.案例温素彬主编机械工业出版社从企业整体经营过程来看，作业成本管理具有以下特点:把管理深入到作业水平,以作业为核心进行作业分析的价值链的持续优化过程如前所述，作业成本管理的主要目标是尽量通过作业为顾客提供更多的价值并从中获得更多的利润。然而，并不是所有的作业都能增加企业的价值。为此，作业成本管理必须深人到作业水平，进行作业分析，明确作业为何发生，如何发生，哪些是增值的作业。哪些是不增值的作业。这样，才能剔除不增值的作业，寻找改进的机会。管理会计理论.模型.案例温素彬主编机械工业出版社作业分析包括四个步骤:(l)辨别不必要或不增值的作业;(2)对重点的增值作业进行分析;(3)将作业与先进水平相比较(4)分析作业之间的联系。管理会计理论.模型.案例温素彬主编机械工业出版社通过作业分析，溯本求源,剔除不增值的作业，把企业有限的资源用于能够为企业最终产品增加价值的作业上。并增加顾客价值，提高作业效率与效益，从而使企业处于不断改善的环境之中，促进企业价值链的优化。因此，作业成本管理不仅仅是一项管理工作，更重要的是，它还是持续改善和优化企业作业链—价值链的过程.管理会计理论.模型.案例温素彬主编机械工业出版社——迈克尔.波特，竞争优势，P36研究的背景——价值链理论的一些观点波特认为企业所创造的价值以顾客所认定并愿意支付的货币数量来衡量。企业所创造的价值产生于一系列的活动之中，这些活动称为价值活动。价值链是指企业为客户创造有价值的产品或劳务的一连串相互联系的“价值活动”。——王立彦，刘志远，成本管理会计，经济科学出版社,p291作业成本管理的观点现代企业观要求以作业作为企业管理的起点和核心，相对于传统的以产品为中心的管理发生了一次深层次的变革，是继泰勒的“科学管理学说”以来的企业管理上的又一次新的飞跃。刘希宋,新的成本管理方法——作业成本法机理·模型·实证分析，P3研究背景——价值链的一些观点企业作为最终满足顾客需要而设计的一系列活动的集合体，其经营过程实际上是一个由此及彼、由内到外的活动链。产品本身作为企业内部一系列活动的集合，凝聚了在各个活动上形成而最终转移给顾客的价值。——陈禹六，企业经营过程重组，P80研究背景——价值链的一些观点现代企业观认为企业是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的作业的集合体，这个集合体由创造价值增值(value-added)和非价值增值(value-added)的两类作业组成，形成一条由此及彼、由内到外的作业链。例如，企业从市场调查开始．进行产品设计、采购原材料、生产准备、设备调整、正式生产、存货收发到市场营销的一系列作业，就形成了一条作业链。在这条作业链中，每进行一项作业，都要消耗—定的资源，同时形成一定的价值。因此，作业链同时也表现为价值链(valuechain)。在企业的作业链中．前一项作业为后一项作业提供服务，满足后一项作业的需要，后一项作业是前—项作业的顾客。因而，作业链同时又是一条顾客链。在这条顾客链中，前后作业的责任明确，前一项作业按后一项作业的需求来操作，每一项作业作为一个责任中心，有利于有效控制质量和成本。这样又形成了一条责任链。综上所述，现代企业观认为企业是作业链、价值链、顾客链、责任链的有机统一体。刘希宋,新的成本管理方法——作业成本法机理·模型·实证分析，P2协调——新编供应链管理，马士华编著,p：23、316供应链的核心机制是“合作-竞争-协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键。为了使信息流、资金流和物流在供应链成员企业质检和企业内部预测顺畅流动，从而达到降低成本、缩短交货期、提高顾客满意度、改善供应链绩效的目标，就必须有效协调供应链各个成员企业之间的各项行为和活动，使得供应链作为一个整体来运行。供应链哲学的本质是将企业内部与企业之间的功能进行集成、共享、协调，实现浪费的减少与供应链绩效的提高作业作业是指企业为提供一定数量的产品或劳务而消耗人力、物力、技术等资源的活动。企业经营过程中的每一个环节或者每一道工序都可以视为一项作业，企业经营过程就是由若干作业构成。作业的两个基本特点：1）作业作为最基本的成本作业对象，必须具有可量化的特点；2）作业贯穿于企业生产经营的全过程，作业的定义可粗可细，但需要涵盖经营的全过程。供应链的协调供应链的协调就是基于供应链成员之间物流、信息流、资金流等要素设计适当的协调激励机制，通过控制系统中的序参数，有效地控制系统的整体，使之从无序转为有序，达到协同状态，从而各个成员之间建立战略合作伙伴关系，合理分配利润，共同分担风险，提高信息共享程度，减少库存，降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各个部分子系统效益之和。——黄小原，供应链运作——协调、优化和控制，科学出版社，P14作业成本管理的观点传统的成本信息就像体育比赛的记分牌上的比分。它只能告诉人们竞争的结果如何，而无法告诉失