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2013年度东区项目经理培训资料东区事业部项目管理部3013-2培训议程表会议地点：工厂二楼培训室培训时间：2月28日、3月1日上午9点开始会议主持：梅文楠日期内容主讲2月28日2013年工作部署裘建华培训动员车松岩销售展望黄俊2012年度总结及2013年工作要求朱智项目经理谈体会全体计划科工作内容梅文楠商务部工作内容王曙斌、王潇采购工作内容阐述及答疑马燕质量安全科工作内容阐述及答疑陈晔恺、李骏售后管理科工作内容阐述及答疑钱永平工程收款周凤君3月1日税法及相关知识徐炜外经证、发票、报销事宜洪春莲项目文件的法律要求温会会现场施工王春荣运营中心工作内容石燕琴项目经理座谈会全体总结朱智计划运营科一．目的：对公司的现有资源的综合调度，通过协调运营支持中心对各个项目的计划，运营工作的开展做好支持工作。通过对项目运行情况的分析，对工程整个周期进行监控，及早预警，规避风险。二．成员及其负责内容：（简洁的概况）1)梅文楠：协调处理PM每天的工作联系单；以及对东区所以项目的进度协调2）周凤君：协助朱总、梅文楠处理项目事宜，以及负责东区项目的应收款3）施玮：PM提供的要货计划，协调运营技术中心反馈设计及发运计划4）朱旭丽：负责日常文件的传递工作三．阐述工作内容3.1合同中风险的控制（由梅文楠负责审核)3.1.1主合同-即与业主的合同销售将要与业主签订的合同草案和记录有差异说明的《合同修订简述供审表》提交给东区计划运营科；计划运营科负责合同评审并给出风险提示和意见，销售科作为公司是否签约的一句。3.1.2采购合同东区采购科填写好《事业部合同评审表》后，将要审批的合同提交给计划运营科-负责合同评审并给出风险提示和意见后，提交东区项目管理部采购科3.2中标、合同交底、项目启动会3.2.1中标交底(项目第一次交底),由运营组织组织的前提遇到的问题销售提供中标资料对与公司内部操作来讲,销售务必提供:1)工程量保价清单(指公司内部的保价)-由负责人签字的最终版2)技术附件-由负责人签字的最终版3)可供设计前期执行的图纸及条件注:销售提供的项目前期任务委托单,前提是提供中标资料后才委托.否则计划科无法去委托运营中心.会议由运营组织并形成纪要(计划运营科会将纪要转发给对应的PM)3.2.2合同交底(项目第二次交底),由计划科组织(施玮负责)组织的前提遇到的问题销售提供主合同在合同交底时,仍有中标交底中的问题未解决,如:一.图纸:1)需送审的项目:在无审图结果,望销售能尽可能的先返回审图确认后的电子档图纸(但要有正式的业主书面确认文件);2)无需送审的项目:同样望销售可尽早返回蓝图(至少先是电子档以便后续设计工作的开展)二.板材颜色;因板材的订货周期较长，望销售在与业主商谈合同时可将板材的颜色确认（包括钢构的底漆和面漆颜色）注：宝钢的订货周期为50天；博思格的订货周期为60天。三．建议：合同交底会可由销售组织召开（因销售在公司时间无法固定）会议由项目经理到场组织召开（项目经理应在收到主合同后一周内召开交底），由项目经理形成纪要（目前由计划科形成纪要，转发至PM交运营中心）3.2.3项目启动会（项目第三次交底）由PM组织（梅文楠协助）启动会由项目经理到场主持召开（项目经理应在需承接的项目进场前15天之内召开），由项目经理形成纪要，转发至各计划科，再由计划科审核后发至运营中心。参加人员：朱总、销售、运营中心（设计、工厂）、质量科、安全科、计划科3.3项目进度计划（由施玮负责）3.3.1中标后/收到合同后,整体的要货计划→→←←注:PM只需要提供计划科要货计划(附安装计划更好,但请自行check发货与安装的连接性）要货计划请尽可能的拆分详细（PM可按中标交底纪要中的材料明细来要货）3.3.2计划的跟踪与协调1）材料计划的跟踪与协调计划科会根据PM每周二提供的项目周报，整合后参加每周四运营中心组织的项目协调会，协调后的结果会在每周五发至PM邮箱中（严重影响工期或协调无果的会上报总监室）。交周报的要求遇到的问题时间：每周二下班前交计划科PM未按时交周报的处罚：（13年开始正式严格统计）1）一次不交：罚款100-500元2）超过一次不交：罚款500-1000元3）对超过一次不交者，计划科通知后仍不交：罚款1000-2000元4）罚款以现金方式交入计划运营科，所罚款项全部用于对周（月）报完成较好的项目经理奖励，奖罚名单每周公布。仍存在PM不交周报（本次不明显指出，望科改进）要求：1)周报的左边-即本周已到场的材料，是指本周已到场的材料2)周报的右边-即下二周应进场材料，把要求进场的材料对应的tally编号以及所要求到场时间填写详细1）表扬：唐茂华、陶军成2）目前准时交的周报，但其质量差：如请PM不要再写剩余的材料进场（要几号到场？？剩余的是什么？？？？）PM提供要货计划计划科进行审核运营反馈设计及发运计划2安装进度的跟踪与协调计划科会根据PM每月25日提供的《月形象进度表》，统计后统一上交总监室。交月报的要求遇到的问题时间：每月25日交计划科PM未按时交周报的处罚：（13年开始正式严格统计）5）一次不交：罚款100-500元6）超过一次不交：罚款500-1000元7）对超过一次不交者，计划科通知后仍不交：罚款1000-2000元罚款以现金方式交入计划运营科，所罚款项全部用于对周（月）报完成较好的项目经理奖励，奖罚名单每周公布。按时交的PM极个别，难得有25日应交的文件为：1）《月形象进度表》，需第三方签名；2）《合同应收款结算单》，需第三方签名；3）照片：可体现出本月所报形象比例的照片以上1-3项，至到所承包的项目有完工单为止。3.4项目前期任务委托单（由施玮负责）什么情况下填写遇到的问题是在未和运营支持中心签订内部合同前填写使用，由项目经理自行填写所需委托的内容后，交计划运营科。（目前都有施玮填写上交运营科）委托板材时（目前时常会发生项目中有一二个板材的颜色未确认），因预算科与运营签订内部合同流程较慢，且目前项目较多无法每天去翻阅所有项目的委托情况，故会造成遗漏订购。个人建议，仅供参考：1)板材订购全部以委托单的方式委托运营订购2)规定预算科主合同返回后几日内与运营签订合同，若有问题书面通知计划科3.5发货通知单3.5.1正常的发货通知单-即项目经理按合同节点收回工程进度款1）要求发货主次材料：PM理需提前三天填写发货通知单交至计划运营科，审批后送财务室，审批通过后转交运营支持中心，由运营支持中心下发工厂2）要求发运维护材料：PM需提前一周填写发货通知单交至计划运营科，流程同上3.5.2需特批的发货通知单-即项目经理未按合同节点收回工程进度款按3.5.1其中1）、2）点的时间要求填写发货通知单后，需再以工作联系单形式填写一份所要货项目的情况说明（即详细说明前现场其实的安装进度，目前应收回的工程进度款额以及何时能收回此笔进度款），递交项目部总监室审批，审批通过后转交运营支持中心，由运营支持中心下发工厂3.6tally及安装图（接收由施玮负责，快递由朱旭丽负责）递交PM的文件遇到的问题Tally（修改）二份加工图（修改）一份安装图三份1）PM问题：项目进入竣工阶段时，PM会要求其文件再提供一次，因公司人力及物力有限，望PM平时自行保管好寄往工地资料。现：1提供电子档，自行打印；2若一定要帮忙复印，其费用会纳入承包管理费中扣除。2）设计问题：目前基本上施工安装图无法按进度下发，经常PM催了设计再打印下发。3.7增补tally（由朱旭丽负责）-增补均一式一分递PM，工厂的增补tally由运营负责传递1）设计下发：设计下发-预算耿佳琪保价-计划科扫描至PM确认价格，确认后-预算耿佳琪编号下发计划科及运营中心遇到的问题：1）PM确认的时间长但要货急；2）若此份增补已取消，请以联系通知单方式告知计划科2）PM下发（即地脚垫铁、项目管理原因的增补）：PM下发—计划科—预算耿佳琪报价—计划科扫描至PM，确认价格—预算耿佳琪编号下发计划科及运营中心遇到的问题：由PM自己填写的增补，请务必填写重量（包括封面上的总重）以及要求到场时间，无重量预算科无法报价。到场时间望考虑一下增补确认的时间及材料的加工周期后，填写较实际的时间。3.8工作联系单（由梅文楠负责审核）PM就项目工程事宜在与设计及工厂无法沟通达成一致的情况下，可将所需要解决的事情以工作联系单的形式发运计划运营科，收到工作联系单后计划运营科会与设计或工厂沟通协调处理，将沟通后的结果反馈至项目经理；若计划运营科沟通无果，即将此工作联系单抄送至运营支持中心处理，待反馈结果后告知PM遇到的问题：设计下发的/需PM二次回复的联系单,望PM科尽快的确认返回计划科,以便后续工作的开展3.9工程项目完工确认单(由施玮负责)在工程量完工一周内,项目经理应向建设单位或总包单位报送完整的竣工资料,并监督建设单位或总包单位签署《工程项目完工确认单》,签署后将确认单发至计划运营科归档.3.10每月发运材料量的确认制造公司每月25号会将当月所发运的材料量以邮件的方式发至各项目经理邮箱中,项目经理需根据现场实际收到的材料量审核制造公司的发运量,待确认后发至制造公司和计划运营科.3.11投诉处理及跟踪1)外部投诉:由计划运营科负责协调处理进度和结果,并记录备案;及时转交项目经理,在要求的时间内由项目作出整改措施或处理意见,并回复2)内部投诉:计划运营科判定怎人部门,并交由该部门作出回复及整改措施或处理意见;计划运营科(项目经理)负责协调处理进度和结果,并记录备案.3.12现场采购:PVC落水管可PM现场采购(若PM要求采购科采购),均需以书面联系单形式通知采购科马燕.采购科一、东区事业部主要负责如下内容的采购1、虹吸工程2、采光、排烟通风气楼工程3、门窗工程4、柔性屋面防水卷材工程5、面漆、涂装工程6、防火涂料工程、防火墙工程7、防火吊顶板工程8、LOGO工程、色带工程9、橡胶地板工程10、PVC、钢制落水管等排水工程11、电动风机及其分包电器安装工程以上这些套件有能力的项目经理都可以现场采购二、现场采购的流程1.项目经理对自己所承包的项目中配套件有现场采购意向的，必须在合同交底会结束后一周内向采购提供书面申请。2、项目经理提供供应商的企业法人营业执照，有效的税务登记证，具有相应的专用（分包）工程施工资质，标的超过50万，由项目经理负责起草编制专用分包工程供应商的招标或询价文件，并报事业部审核。3、提供价格给预算科，该价格需低于商务询价的5%，预算科核完价后报东区项目部审核。4、发票的提供，除油漆及防火涂料可提供建安发票，其余需提供全额增值税发票。（除报价时有特殊注明的）5、项目经理提供的供应商（首次使用）至少需留10%的质保金，保修期限与主合同一致。6、项目经理全权代表事业部负责项目专业分包工程的质量安全管理，并向事业部承担责任。三、采购周期项目经理应协助供应商提供样品给业主确认封样，提供足够的周期给供应商备材料，如门窗在可以测量尺寸后3周内进场，风机在确认参数签订合同后20天后送到现场，虹吸工程必须在水图得到设计院书面确认后才能签订合同并加工生产，材料准备期为14天左右。气楼的施工，必须由项目经理在铺屋面板时书面通知采购，并告知铺完大约需要的时间，以便组织供应商进场安装，如果项目经理现场采购，需安排供应商到公司与设计详图进行交底。其余的分包在得到业主确认并签订好分包合同后，，材料准备期为10-15天，项目经理根据以上时间周期，安排合理的计划，以及通知采购安排分包供应商进行施工，现场业主有变更，请项目经理及时通知采购部门，以便调整。四、落水管的采购由于采购部门收不到落水管的TALLY，怕影响工地上的进度，烦请项目经理收到TALLY以后，不管你现场采购不采购，都要书面通知采购，以便及时订货。后附《项目专业分包工程管理方法》长江精工钢结构（集团）股份有限公司（美建事业部）文件美建事业部（2012）第28号签发：裘建华关于发布《项目专业分包工程管理办法》的通知各中心、事业部：为提高项目管理的质量，以适应公司发展的需要，公司需要一批有远见、有能力、有责任心、懂